策略定位之三个特定来源.PPTVIP

LOGO LOGO 2008/9/14 * 報告大綱 HillJones,第一章：策略管理程序 壹 策略是什麼 p.148~p.158 貳 大師波特談策略p.60~p.69 参 策略：讓績效更優異的邏輯 肆 伍 報告結語 2008/9/14 * 一、概述 策略是經理人為達目標所採取的決策與行動。 不同的策略會導致不同的績效，進而影響競爭優勢。 策略管理的內涵： 分析使組織有卓越績效及競爭優勢的策略。 壹.策略管理程序 卓越績效：營利事業以獲利能力衡量。 非營利事業以設定目標衡量績效。 競爭優勢：公司的獲利能力高於其產業平均獲利率程 度越高，表該公司越具有競爭優勢。 2008/9/14 * 二、策略管理的層級 集團層級 執行長/董事會/ 總部幕僚 事業層級 事業部經理人 與幕僚 功能層級 功能性經理人 壹.策略管理程序 2008/9/14 * 三、策略規劃 由於真實世界的不可預測性，實務上有價值的策略常出現於組織底層或未經事前的規劃 意圖策略與突現策略。 但理性、正式的規劃與思考是策略規劃的適當起點。 A.選擇公司使命與主要的公司目標。 B.分析組織外部的競爭環境以了解機會與威脅。 C.分析組織內部的營運環境以了解優勢與劣勢。 D.策略選擇：揚長避短、利用機會並克服威脅。 正式的策略規劃程序 壹.策略管理程序 2008/9/14 * 四、策略管理程序要素 CH.2 CH.3 CH.4 CH.5,6,7 CH.8 CH.9,10 CH.11 CH.12,13 回饋 策略的形成 策略的執行 壹.策略管理程序 2008/9/14 * 使命陳述mission statement 三個主要成份 對組織存在理由陳述：公司長期而言希望成為什麼？ 驅動與調整公司員工行為的價值觀 ： 為組織文化基石，良好工作團隊為競爭優勢來源。 主要目標的陳述：達成使命所必須要做的事 壹.策略管理程序 2008/9/14 * SWOT分析 內部分析 尋找組織內部的優勢與劣勢，探索競爭優勢來源。 外部分析 了解產業環境、國內環境、總體環境，找出組織運作環境中會影響其完成使命之機會與威脅。 SWOT分析 尋找能夠使公司資源與潛能可以和所處環境相配合的策略。 壹.策略管理程序 2008/9/14 * 一、營運效益不是策略 貳.策略是什麼 参.大師波特談策略 何謂策略? 策略是創造出一個獨特而有價值的位置，而這個 位置有一套與眾不同的活動。 策略是選擇，是取捨，是配套，是與眾不同。 原因： 1.無法帶來持久獲利。 2.管理工具逐漸取代策略，致使管理者努力改善每個 角落同時也遠離了原先的利基。 A.競爭者會快速模仿。 B.企業標竿學習做的越好彼此間越像，使單靠營運效益的競爭變成相互毀滅的消耗戰。 2008/9/14 * 核心概念 「競爭策略就是要”與眾不同”」 策略的本質應該選擇與競爭對手不同的活動去執行，否則策略將淪為行銷口號，禁不起競爭者的挑戰。 策略定位之三個特定來源： 1.「種類定位」： 可服務多種顧客，但只能滿足顧客一部份需求 。 2.「需要定位」： 制定一套設計過的活動滿足某特殊需求的顧客群。 3.「接觸管道定位」： 以不同的接觸方式來區隔顧客。 二、策略有賴於獨特的活動 貳.策略是什麼 参.大師波特談策略 2008/9/14 * 策略定位要長久維持優勢，公司必須在互不相容的定位間作 取捨。 策略的本質就是決定「哪些事不該做」。 三、策略是競爭過程中所作的取捨 A.當形象或聲譽出現不一致時。 B.業者必須針對活動本身作取捨 （不同的定位需要不同的產品組合）。 C.與企業內部的協調與控制有關。 舉例說明: （定位失敗）大陸航空公司。 （定位成功）露得清洗面皂， 種類定位基礎 敏感性肌膚專用。 貳.策略是什麼 参.大師波特談策略 2008/9/14 * 四、整合帶動競爭優勢與持久性 貳.策略是什麼 参.大師波特談策略 西南航空案例 核心競爭力：西南的策略包含一整套活動系統，而非許 多個別活動的集合。 創造每一環節皆強的價值鏈。 活動間的策略性整合是競爭優勢的基本，也是優勢持久關鍵。 2008/9/14 * 五、