行业环境分析--华为修改.pptVIP

华为科技 ——外部环境分析 PEST矩阵分析 政治和法律因素（political factors） 经济因素（economic factors） 社会和文化因素（social factors） 技术因素（technological factors） 一.政治和法律因素 自80年代以来，中国电信服务业经过放松价格管制、打破独家垄断和管制机构改革并产业重组为内容的三阶段改革，突破了原来政企合一、行政性独家垄断的体制框架，初步形成了各类业务在基础网络层次上的数家竞争格局。 1996—2000年，华为响应国家“走出去”战略积极开拓海外市场。那时起，中国政府真正转变职能，一切工作以经济建设为中心。国家领导人出访，都会带领一个庞大的企业家团队，搞经济外交，促进经济贸易发展和国际合作。 华为早就意识到，在知识产权的侵权案中，一个企业拥有专利的多少是市场竞争的准入门槛和游戏筹码。到2002年年底，华为已经累计在境内申请专利2300多项。 二.经济因素 虽然西方消费者对中国品牌所知甚少，但西方电信运营商和中国知名品牌的关系却十分密切。近年来，华为和中兴向全球各大运营商出售网络设备，获利颇丰，现在它们希望凭借这种良好关系开拓手机市场。“华为基建是我们的坚强后盾，”华为终端公司首席市场运营官维克托·徐（Victor Xu）说。华为终端是华为集团子公司，主要生产新型Ideos智能手机等产品。尽管徐先生也承认，短期内中国企业还无力在高端智能手机市场与国际品牌竞争，但针对无法负担高级品牌的消费者仍能开创出有利商机 三.社会和文化环境因素 华为从1996年开始拓展俄罗斯市场，开头几年因为俄罗斯宏观经济不好，卢布贬值，总统普京从各方面开始整顿经济，一些国际大的电信设备制造商因为看不到短期收益而退出了俄罗斯市场。但是，华为却坚持了下来，并且抓住俄罗斯电信市场新一轮的采购机会，经过8年的蛰伏，最终成为俄罗斯市场的主导电信品牌。2003年华为在俄罗斯及周边独联体市场实现销售额超过3亿美元，俄罗斯分公司90%的员工都来自当地。 从2002年开始，英国电信对华为进行了长达2年的认证，然后华为才进入到其“符合资格的供应商短名单”当中，从而才有资格进入英国电信的招标程序。在此期间，英国电信的首席技术官Matt Bross两次来到华为，英国电信的采购团、负责技术方面的CEO、公司各个级别的领导和地区领导，几乎都对华为进行了考察。在经过对华为异常严格的全方位认证和审视后，Matt Bross在一次国际会议上专门发言，认为“不选择华为会是一个错误”，华为由此进入英国市场 四、技术环境因素 随着数字化生存真正来临，在宽带网络必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的信息，不为信息海洋与壁垒困扰。 同时，互动视频成为信息的主导表现形式。信息载体的发展历经“文字、图片、声音、视频”过程，视频是信息表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽带的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+ 文字”向使用“视频与图像”转变。 另外，手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将从以网络为中心全面转变为以用户为中心，从面向终端设备的服务转变为以使用终端设备的人为中心的服务，使用户个性化得以充分展现。 行业环境分析 五力模型分析 一、行业新进入者的威胁 规模和资金要求——通信设备的生产投入所需资本较大，由于服务商资本支出将从2010年的2770亿增加到2011年的3030亿，而且分销渠道的专业化程度高，提高了进入壁垒 技术水平——对技术要求高，潜在进入者多为原有企业相关多元化产品发展行为，少有全新竞争者加入 政府政策——在TD-SCDMA联盟的建设中，带有明显的政府色彩。这是一种典型的政府推动和择赢家的模式，政府参与程度较高，抑制了竞争者的行业选择 二、供应商的议价能力 华为作为全球领先的设备供应商，其所需要的原料有集成电路，阻容，管类元件，PCB板，OEM部件，光纤，低压器件，继电路等。 非关键部件供应商 供应商数量众多，还价能力弱 关键技术、部件供应商 只有独家供应：此类需求很少，但供应商有较强 还价能力。 有多家供应商： 供应商有一定的讨价还价能力。不能自行生产的标准化芯片等 关键部件独家供应商的讨价还价能力较强 三、购买商的议价能力 2011年华为公司销售额的86.87%在国内市场，而国内主要购买量集中在中国电信、中国移动和中国联通，此3家2011年业务收入占其业务收入的92%，固定资产投资占全行业固定资产投资的89%，加之设备成本占总运营成本比重相当大，对质量要求高，因此此市场买方拥有很强的讨价能力。 四、替代产品的威胁 五、同业竞争者的