[教育]第五章 组织.ppt

5.4 部门划分与组织结构的类型 5.4.4新型组织结构及特点 （一）团队组织 团队——执行相互依存的任务以完成共同使命的群体，既有临时性团队（项目团队），也有永久团队（过程管理团队等）。 高效团队的特征： 目标明确 强烈归属感和一体感 相关的技能 互相信任 奉献的精神 良好的沟通协作 恰当的领导 内外部的支持 思考：谁是团队最大的敌人？ 不同角色对团队的贡献——蚊子、蜘蛛、疯子与大卫王 5.4 部门划分与组织结构的类型 5.4.4新型组织结构及特点 （二）虚拟组织 虚拟组织——两个以上的独立实体，为迅速向市场提供产品服务而在一定时期内结成的动态联盟。 虚拟组织的特征： 在组织结构、规章制度方面较大适应性； 共享成员的核心能力； 以相互信任的方式行动。 5.4 部门划分与组织结构的类型 5.4.4新型组织结构及特点 （三）网络组织 网络组织——以某一核心企业组织（精干的中心机构）为主体，在一定目标下，通过长期契约和信任，把相关企业组织成合作性的企业组织群体（命运共同体），以协调为主 。 网络组织的特征： 各经营单位之间没有正式资本所有和行政隶属关系，只通过相对松散的契约纽带联结； 公司管理机构是精干的经理班子； 以相互信任的方式行动，充分授权。 5.4 部门划分与组织结构的类型 5.4.4新型组织结构及特点 （四）委员会 委员会——从事执行某些方面管理职能的一组人，是群体决策的重要形式。（直线/参谋；正式/非正式；临时/永久；高层/低层） 集思广益 协调作用 避免权力过于集中 激发主管人员的积极性 加强沟通联络 代表各方面利益 有利于主管人员的成长 成本较高 妥协折中 优柔寡断 职责分离 一个人或少数人占支配地位 优点 缺点 权限和范围要明确 规模要适当 选择委员 选择议题 主席的重要性 决议案的审校 成功运用委员会的要点 5.4 部门划分与组织结构的类型 5.4.4新型组织结构及特点 美国管理协会调查 5.4 部门划分与组织结构的类型 5.4.5影响组织结构选择的因素 组织结构设计应贯彻能级原理： 具有稳定、层次分明的“正三角形”管理结构。 决策层 管理层 执行层 操作层 （稳定结构） （不稳定结构） 高层机构臃肿 中层机构臃肿 高层易形成帮派 管理层次过多 助长官僚主义 管理幅度过大 影响组织设计的因素 规模 ——组织规模越大，工作越专业化，标准操作程序和制度越健全，分权的程度越高（伍德沃德，英，1960s）；规模越小越以技术为中心。 战略 ——环境决定战略，战略决定组织结构，进而影响组织绩效。 环境 ——处于相对稳定环境下，往往采用机械式组织结构，利用规章制度、工作高度专业化和集权式领导来安排组织活动；处于不稳定环境下，往往采用柔性组织结构，利用弹性化、放权的管理方式来安排组织活动。 技术 ——生产技术、信息技术和员工教育培训技术的发展，影响了组织的管理层次、管理幅度以及工人和管理人员的比例等。 组织的生命周期 5.4 部门划分与组织结构的类型 5.4.5影响组织结构选择的因素 5.5 组织中的职权配置 5.5.1权力、职权与指挥链 权力（power）——个人或群体影响他人行为或信仰的能力。 权力来源 法定权力 奖励权力 强制权力 专家权力 感召权力 1959年French和Raven 组织中正式等级制度中的职位所规定的相应权力，即制度权或职权。 能够给予人们所期望的利益或报酬（如表扬、增加工资或奖金、晋升以及安排理想的工作职位等）的权力，取决于控制手段多少，以及对员工的重要程度。 管理者拥有的能够剥夺他人奖励或施加惩罚的权力（如批评、扣减工资或奖金、降职、分派不愿意做的工作等），使员工产生服从的压力。 通过个人教育、培训和经验，具有指导下属员工完成工作任务、实现个人或组织目标的知识和专业能力 。 领导者的个人魅力或吸引力而带来的个人影响权 。 5.5 组织中的职权配置 5.5.1权力、职权与指挥链 指挥链(chain of command)——职权从组织最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线。 健全指挥链的两个基本要求： 统一指挥原则(unity of command)：组织中每个成员都只能接受一个上司的指挥。 连续分级（scalar）原则：从组织最底层职位到组织最高顶点之间的每条职权线都应当是明确而不间断的。 5.5 组织中的职权配置 5.5.2集权和分权 重要事项的决策权 （非程序化决策） 次要事项的决策权 （程序化决策） 全部由 高层 处理 集权 分权 由高层 处理 下级 处理 集权和分权——用来描述决策权在组织中或指挥链上分布状况的相对概念（进行横纵向比较），反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。根据决策的数目、范围、重要性、决策是否需要审核