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如何降低人力的作业成本 多数企业的经理把获取利润作为企业的基本目标。可是对于许多部门来说，能够增加利润的方法却是很有限的，无非是增加销售额，提高价格，改变固定费用和变动费用，改变产品种类的组合和服务组合，或者是降低成本。对于今天经济领域内变化莫测的竞争形势来说，经由降低成本而达到提高利润的途径，是最实际可行的。 2、 长期降低成本的有效方法 并非所有单位都错误地采用短期降低成本的应急方法，相反很多单位依靠一些长期的已证明行之有效的科学管理方法来解决成本问题。 长期有效的降低成本的方法包括：成本核算、盈亏平衡分析、方法工程、流程图、价值分析、统计分析以及设计工程和自动化等一些技术性很强的方法。 虽然这些方法行之有效，但并未得到广泛的采用，尤其在中小型企业内。 3、降低成本活动小组 降低成本小组把科学方法严谨的结算和那些革新创造的技术结合起来，它鼓励职工关心成本问题，并互通信息。因此，降低成本小组既能充分利用那些行之有效的降低成本方法，又能充分考虑组织中人的因素。 建立降低成本活动小组是一种降低成本的方法。这种方法通过建立一些半自主权的降低成本活动小组，经由管理上的协作体系和计划周密的激励措施，经由用传统的科学方法和创造性的方法对小组成员进行训练，以便对成本问题进行识别、分析和解决。许多企业都采用这种方法。降低成本小组是长期有效的解决成本问题的最有效方法。 4、谁应对降低成本负责任 由于工商企业处处面临成本的不断增加，经理和管理人员自然应建立高度的成本意识，的确有些经理和管理人员是这样想的。然而相当多的经理和管理人员，还没有把建立高度成本意识看作是计划管理和工作活动的正常部分。 一方面不断发展的形势需要建立高度的成本意识，一方面有些管理人员又对成本问题漠不关心，这种现象似乎是矛盾的，但实际上不然。经由下述四个成本定律，有助于理解这种现象。成本四个定律是生产经理凯迪兹（Clement Caditz）提出的。 * * 1、 短期降低成本的有效方法 从传统上来看，许多经理不注意降低成本工作，他们仅仅在上级压力下，才做一些成本降低方面的工作。下面的例子说明了许多经理这种对成本问题的态度。 在某公司的一个分公司里，高级管理人员的星期一早晨例行性的业务会报上。一般来说，各部门的负责人首先将该部门的工作活动作出简单的汇报，然后分公司的经理传达总公司的新指示，会议通常都穿插著相互之间打趣和对总公司指示事项的议论。 可是这次业务会议的气氛却有些不同。分公司的经理根据第二季度的经营报表，扼要地告诉大家，近三个月来成本一直在上升，而利润在下降。他还告诉与会人员，总公司不断施加压力，责成他把成本降下来，他现在打算按照总公司的意见办理，直到这种状况获得改善为止。 参加会议的各部门的主管们改变了正常的会议程序，他们用了几小时，制订了一分降低成本的综合计划。其要点如下： ◆ 减少第一线工人。 　　◆ 从非第一线的雇员中裁掉那些冗员的人。 　　◆ 减少加班时间。 　　◆ 合同中未曾明确确定的加薪，一律延缓进行。 　　◆ 削减预防性的设备检修预算。 　　◆ 停止一些「非必要」社交活动（多数是与人际关系有关的安排）。 　　◆ 提高生产指标。 　　◆ 减少库存。 　　◆ 暂时降低质量标准。 　　◆ 寻找一些降低成本的其他方法。 在该计划执行后的2-3个月里，分公司经理和他手下有关部门的负责人，看到利润回已告升后，而舒了一口气，他们的努力显然奏效了。但是经由许多方面的研究显示，这种急救型的降低成本计划，一般只能在短时期内有效，很少能长期获得成功。 已退休的密西安大学社会研究所所长里克特博士（Rensis Liket）曾经对某一生产线的工厂进行了研究。该工厂拥有600名职工，采用了一种强制性的成本降低方案。据估计，方案实施后，每年可为公司节约25万美元。然而，对于管理部门采用的各种提高效率的措施，像机构改革、人员定编和预算、改变工作流程、加强管理等，由于职工进行抵制，结果反而使生产率下降、产量减少、不能及时交货、品质降低、与顾客发生的冲突增加以及出现停止的现象，最后使企业在竞争中失去了很多生意。由于采取强制性的方法，出现了如此之多的副作用，每年不但不能节约25万美元，反而增加20万美元的成本。 下面是个专用线材制造厂制订的降低成本方案，该方案是否有可能长期有效呢？ 面对成本的持续上升和利润不断地下降，该厂上层管理部门实施了上面列举一些降低成本的措施，其中一个措施是削减公司的设备维修预算，其中包括减少维修人员，让机器操作人员负责维修他们自己使用的设备。该公司的拉线机比较陈旧，需要经常认真维修才能正常运转。 用这种方法来降低成本，其结果会怎样呢？ 或许有人认为这也算是一种短期应急办法，但是实际上由于机器操作人员不愿意承担这种额外加给他们的