论述题复习资料教案.pptVIP

1、通过非财务指标的三个维度反映了近十多年来企业技术和竞争优势变化的实质。如客户关系、创新能力这些无形的资源； 2、为战略的有效执行提供保障。BSC在一个评价系统中通过因果关系链整合了财务指标和非财务战略指标，因而即包括结果指标也包括驱动指标。使其自身成为一个前向反馈的管理控制系统. 3、BSC强调评价指标的战略相关性。要求部门和个人业绩指标要与组织的整体战略密切关联.从而超越了一般业绩评价系统而成为一个综合的战略实施系统.人们对战略的关注点已从战略规划逐步转向了战略实施. 二、BSC的缺陷 平衡计分卡的四个维度并不是罗列。学习维度、流程维度.客户维度、财务维度所组成的平衡计分卡既包含结果指标，也包含促成这些结果的先导性指标，并且这些指标之间存在因果关系。 平衡记分卡暗含这样一个基本假设:从底层的学习与成长、流程改进.到上层的满足客户、财务业绩之间存在着因果联系。所谓X事件和Y事件间存在因果关系，是指X事件先于丫事件发生。观察到X事件意味着Y事件的发生也将发生，且两者存在时间和空间上的相关关系.西方学者对平衡记分卡的批评也主要集中在对因果关系链成立的逻辑假设方面。 1、平衡计分卡并没有考虑到时间维度 各维度的指标都是在同一个时间截面上选取，这种因果关系如何得以证实? 在战略地图当中。不同的行动方案被简略列示在同一张图上.不同的行动方案通过重重因果关系最终指向财务结果。但是这种图示上的箭头关系并不等于这些行动方案之间存在因果关系。 例如：新产品研发进展、现有产品线质量改善、增大促销力度尽管在战略地图中可能都指向财务结果，但作用时效明显不同。笼统地将这些指标放到一张静态战略地图当中，我们如何理清何种因紊何时对财务结果发生作用。作用效果又如何呢？ 2、很难进行指标的取舍 平衡计分卡的思路是:基于竞争战略分析，认为学习、流程、客户等维度指标的改善一定会对财务业绩有正面作用。但是在确定其他维度行动方案时还是需要先通过财务可行性的旁证.到底孰先孰后?孰因孰果？思路也有些不通.正如Miehael Jensen 对平衡计分卡的批评:“多重目标即是没有目标”，我们要求管理者同时在多个指标上进行最大化，却没有明确指出如何在不同的指标之间进行权衡. 3、逻辑关系并不严密 有些人认为平衡计分卡四维度之间确实存在相辅相成的依存关系，但不是因果关系。在现实经营当中，不能简单地认为组织学习是流程改善的驱动因素，进而驱动客户满意，进而驱动财务结果。 事实上，任何一个维度指标的改善、任何一项行动方案的开展都受到财务因素的制约。比如说，研发部门的现金支出是需要良好财务业绩支持的.新投资所需的资本支出可能由于上期低效的现金流转而被巨幅压缩。在财务维度内，收入增长、财务杠杆应用，甚至净利润增加也并不一定最终创造价值。同样存在循环逻辑、相互制约等问题. 三、持续改进:平衡计分卡 的进一步 “平衡” 1、谋划“价值目标”与“经营手段”之间的平衡选择确定平衡分析的各个维度 BSC中四个维度与公司价值管理及其主要变量(如自由现金流量、资本成本持续经营期)等之间缺乏必要的逻辑联系。提升价值是公司目标和战略决策的基点.而顾客内部流程、学习成长等非财务维度问题只是经营战略的手段.决不是目标.也不见得是所有企业的关键成功因素. 2、立足企业的关键成功因素和公司可持续发展,统筹“合规守法”和“业绩提升”两个维度的平衡. BSC重视企业的战略管理.但是缺乏对公司治理和内部控制的考虑。英国CIMA提出的一套战略计分卡通过引入“企业治理=公司治理+企业治理”的理念. 考虑了不同治理层次主体在进行战略管理时的不同职责.他们给出的企业治理的概念是董事会或经营者在促进其遵循战略方向、完成业绩目标控制适度风险，监督组织资源与组织责任方面保持一致性的责任与体系. 3、突破泛化的企业概念.实现“董事会的战略决策、控制”与“管理团队、员工的战略执行“之间的平衡。 战略管理是泛化的企业概念，也同时隐含战略决策、战略执行与战略监控的各个环节。BSC服务的对象也是针对泛化的企业和战略管理全过程. 4、兼顾“财务指标不能短视”和‘非财务指标必须量化‘’的KPI选择路径. BSC的功绩之一就是克服了财务指标的种种局限性.“难以评测的东西就是难以管理的东西“，这些难以计量的东西过多也就必然难以正确引导经理和员工行为。这进一步表明“量化”始终成为世界一流管理者决不能回避的问题。 尽管众所周知一个公司组织的关键成功因素和战略驱动力，如人力资本、研究与开发的价值、客户终身价值、品牌效用和创新力等的“价值“与‘绩效“度量是十分困难的.然而，我们所使用的战略平衡管理工具，必须为我们洞察公司战略管理、业绩评估的度量难题和现实的挑战提供一个有效的分析框架. 总而言之，以BS