家乐福采购成本的管理研究资料.docVIP

　　　　　　　　　　　 家乐福选择中国青岛作为采购区和分店之一，主要是看好青岛的贸易条件好交通便利，以及青岛作为国内重要的家电基地和轻工产品基地的地位。而且青岛具有许多像海尔、双星、青啤等驰名中外的品牌企业。根据各地的差异化，家乐福除了统一的直接采购外，每个店根据自身情况，拥有单店间接采购的资格。　 二：采购本土化　　 家乐福采用本土化采购模式的出发点是： （1）各地区的经济发展不平衡，交通状况不同，采用本土化采购，直接在门店所在的区域进行采购，可节约运输成本。　 （2）这种灵活采购将采购权限下放给家乐福的店长，既满足了本土化需求，同时在当地采购节约了渠道成本。　　　　　　　　　　 2.细节作业流程　　　　　　”这是家乐福对采购员的观点。　　 (4)跟踪生产过程 家乐福会要求供应商生产全过程记录详细，并且具有完整的可追溯性，产品来源也要详细说明。　 3.家乐福的采购操作规范　 填写订单（确定采购商品类型、确定商品安全库存、确定商品订货频率）-----生成发货单-----门店收货-----其他后续工作核对退货-----支付货款-----延伸管理：商品促销年终生意回顾　　　　　 此次调查中，对生鲜产品的订货我们有所了解，家乐福经营生鲜产品总量达到四千到六千个品种，针对中国消费者的特点和本地化需求，不同季节有不同的生鲜组合，一般春节前后品种最齐全。在1和10月份注重品种组合。对生鲜产品采购首先要针对不同品种做好预测和计划，在数量上控制好，设定不同的库存，当天卖不出去的就扔掉，即使有的货第二天可以卖但不符合家乐福的库存质量标准，也要扔掉，一般来说肉类产品库存控制1到2天，水果为2 天，蔬菜为1天，鱼类无库存。所以在采购时要把价格协商好，采购路线计划好，采购车辆准备好、采购货损控制好按订单采购，做到零库存。在控制订货批量方面，家乐福对于需要大量的、经常需求的原材料，必须对采购数量作出成本分析，确定最理想的经济订货点。例如：家乐福的干菜平均进货在途天数为2天,平均每天正常消耗量为20公斤，每日的最大消耗量为26公斤，延迟到货时间估计为1天，该干菜的经济订货点的计算为：正常储备量=20*5=100（公斤） 安全储备量=(26-20)*(2+1)=18(公斤) 经济订货点=100+18=118（公斤） 也就是说当超市里的干菜的库存量为118公斤时就行该安排干菜的购进。　　 我们知道，大多果蔬呼吸量大，鲜度下降快，易变化或萎蔫，从而产生损耗，家乐福在这方面自有妙招，他们在进货后对其进行冷却，用冷盐水处理，用苏生处理保持水分，使其价值不减，有员工向我们示范苏生处理要领：在水槽中洗净泥土和污垢后，为了减少蔬菜损坏，可将产品横放在货筐里，然后将商品全部浸放在水中约3-5分钟，若放入过多的货物，会影响苏生的效果。对果蔬生鲜的补货上架业务是：早上开店时陈列全部品项，数量保持在当日预定销售的40%，中午再补充30%，下午营业高峰再补充30%的陈列量，控制损耗，是损失达到最小化，增加盈利。　　　　　　　　　　　　　　　　　　店增幅速度是第二快的，仅次于沃尔玛，这两大零售巨头竞争很激烈程度可想而知。通过这次对周围消费者的调查来看，也有一些顾客对青岛家乐福超市的经营不算太满意，有些顾客说家乐福食品卫生状况让人担忧，糕点面食类经常出现蟑螂等令人恶心的状况，还有消费者反映，里面卖的货物有时候会有过期的产品。有人说家乐福与供应商的关系不和谐，家乐福永远把风险转给供应商，他们过多的将物流成本的节约依赖于供应商，甚至降低门店最低订货量的同时还增加送货频率，虽然家乐福的库存成本减少了但供应商的物流成本增加了，他们还习惯于将降价损失、耗损、毛利率指标的完不成率转嫁给供应商来承担。最近家乐福与康师傅也因价格原因发生争议。另外，家乐福每天都用各种数据进行考核，将压力分解到每个人的头上，在家乐福从事采购的管理人员也经常“坐卧不安”员工没有长线的安全感，短期的投机心理容易产生。　　 建议：针对家乐福出现的情况，我觉得在零售企业的发展中，要认识到自己在竞争中的劣势，要针对自己的不足之处进行改进。（1）家乐福首先应在产品的质量和卫生安全上再严把关，不要让消费者在这些小的方面抱怨，要使产品让顾客满意和得到好评，这样才能扩大消费市场和销售业绩。（2）要与供应商搞好关系，不要为了使自己获利而增加供应商的成本，不要收取过高的进场费，什么事情都要有个度，不然结果只能是供应商抱怨，自己形象受损。要与供应商建立长期合作、互利共赢的伙伴关系，达到共赢。（3）对于员工，不要施加太大的压力，那样会容易让他们不满，也会出现为了不受处罚而虚报数据。要去理解他们，让他们放松，去认真、高效地