区分考评规章制度分析.docVIP

GE公司“活力曲线排名”学习材料 活力曲线是GE公司实现其“数一数二”使命而在企业内部推行的价值观。活力曲线是一个管理工具工具，通过此工具对员工进行区分，目的是发现、激励、留住最好的20%员工，鞭策有潜力的员工并调离不合格的员工。最终目的是打造由简介如下： 一、使命感 1、含义：使命感是回答我们打算怎样去赢得自己的业务。（公司的取胜之道、经营特色、核心竞争力——其他公司不具备的）； 2、GE的使命感：“世界上最有竞争力的企业”，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭（潜台词：只有处于市场数一数二地位才能取得“赢”的结果，获得最大的效益。否则事业不是走向失败就是痛苦不堪地生存或者投入极大的资源产生极小的效益。一流企业吃肉，二流企业喝汤，三流企业吃渣，四流企业吃自己）； 3、本捷利公司的使命感之一：“纯天然的冰激淋和令人欣喜的食品”； 二、价值观 1、定义：乃是人们的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想象空间。大家必须像执行行军命令那样运用他们，只因为他们是实现使命的办法，争取最终的盈利目标的手段。 2、价值观的目的是实现使命所必须遵守的行动纲领和纪律。 三、通用公司的价值观：“如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力（实现“世界上最具竞争力的企业，取得数一数二地位”使命的）的，那就是有鉴别力的考评”； 1、硬件区分：对业务的区分，不能达到数一数二位置的业务必须整改、出售或关闭（而对优势业务投入更多的资源进行强化以巩固领先地位，最终实现最大效益）； 2、软件区分：对员工的区分，区分20%-70%-10%，对20%给予大量的褒奖——物质和精神财富；70%——培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定，分辨有提升潜力的进行栽培；10%——离开调岗，让他们寻找真正归属或真正擅长的事业（目的是发现、留住最好的选手并建立精英团队）； 3、区别考评制度的实质：是资源配置方式，即将资源投放到回报最丰厚的业务和员工身上，不能天女散花一样随意分配企业的资源，则只能让公司遭受损失。 四、实施区别考评制度的条件（不可以—也不必—过快地实施） A、对公司的要求： 1、坦诚和信任的企业文化（在GE我们首先花费了大约10年的时间来建立坦诚和信任的企业文化）； 坦诚指真诚地表达自己的想法，直截了当地交流，无所顾忌地发表意见以激起真正的争论（完全的就事论事，完全超越人际关系）。缺乏坦诚的人不喜欢坦诚不公，将自己的意见或者评论保留（隐藏）起来让别人感到舒服或避免发生冲突，甚至粉饰坏消息来维护自己的体面，把事情放到背后隐瞒真实的信息； 2、坦诚、明确的业绩衡量体系，有清晰的期望值、目标和时间表以及一个稳定可靠的评价程序（只有这样的一个体制到位以后，区别考评制度才能得到良好的贯彻）； ①、简单明了，摒除那些耗费时间，言之无物的官样文章（如果对每个人的考评需要两页以上的文件，那你的评价体系一定有些东西弄错了。在GE工作时，我经常通过手写的字条来传递自己的评价，我手下的大约20位直接报告人接到的字条上一般只包含两条信息：我认为他那些地方做的很好，那些地方需要提高）； ②、评价的标准应该是一致的，与员工个人的行为直接相关（标准应当是可以量化的，其基准是员工在多大程度上达到了目标（业绩）；也是定性的，其基准是他们表现出了什么样的行为规范（价值观）； ③、应当保证，经理们对员工的考评每年至少有一次，最好是两次，采取正式的、面对面会谈（诚实坦白）的形式；非正式应当随时进行，正式会谈时要让员工知道与周围的人相比他们处在什么位置； ④、最后，一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容（经理们不但应当跟自己的雇员谈谈每个人未来的事业发展规划，而且应当提出两三个员工的名字，也就是他们认为在自己高升以后有可能替代他们的员工—后备梯队建设）； ⑤、评价体系是否合格的的评价标准：评价体系不断地接受正直的监督（必须有人来承担此义务追问评价体系是否反映了事实）；真实反映了对公司价值的提升而不仅仅是财务指标；能够被人们真心接受而不是被当成浪费时间的事情；评估结果要让员工否明白为改进自己的业绩他们需要做些什么（导向作用）； B、对评估人（管理者）的要求： 1、诚实、正直（做到坦诚）； 2、对下属能够持续关注且足够了解（转变工作模式，技术专家转为管理专家）。 3、明确潜力（领导团队达成高绩效目标的能力）元素（4E）的含义： a、精力(Energy)：积极向上的活力。热爱工作，旺盛的工作精力。是有所作为的精神，渴望行动、喜欢变革、直面挑战。满怀热情地开始和结束一天工作和辛劳，从不抱怨工作的辛苦。 b、激励别人的能力(Energize)