许继集团人事管理方案设计.docVIP

许继人事管理制度设计 许继集团有限公司（以下简称许继）是以生产电力系统自动化及保护、控制产品为主的大型国有企业集团，现拥有14个全资子公司，7个控股子公司，资产总额32亿元，人员14331人。1985年新的领导班子上任以来，紧紧抓住改革开放的机遇，以“自我否定、自我加压、自我完善、快速发展”为指导思想，不断深化内部人事、劳动、分配制度改革（以下简称三项制度改革），极大地调动了广大员工的积极性、主动性和创造性，促进了企业经营机制转变和整体素质提高，使企业走上了持续、健康、快速发展的轨道。 一、许继的人事管理制度设计（一）集团公司中层管理者和子公司经营管理者（以下简称中层经营管理者）实行“招标”竞聘制。 中高级经营管理人员是企业发展的核心骨干队伍，改革中层经营管理者选拔任用制度，是许继深化三项制度改革的切入点和突破口。1985年初，许继新的领导班子上任后，面对纷繁复杂的经营管理问题，需要解决的首要问题是改革传统僵化的用人体制，打破企业内部干部和工人的身份界限与部门界限，营造优秀管理人才脱颖而出的制度环境，所有中层管理岗位实行竞争上岗。竞聘中层管理岗位的基本条件是接受并承诺完成公司公布的所竟聘单位或部门的工作指标，这些指标犹如招标的“标的”，符合条件的员工都可以自愿报名竞标。企业把这种竞聘方式称为“招标竞聘制”。 具体程序为： 一是发布招聘公告，公布所招聘单位或部门领导岗位的工作指标及任聘条件。生产经营单位的工作指标包括销售收入、利润、资产保值增值、新产品开发、产品产量。产品合格率、安全生产、用工、分配等17个方面的内容，同时组建成立由公司党政主要领导、有关技术管理专家和所聘单位部门职工代表（最少2人）组成的招标竞聘评委会。 二是对报名者资格审查，确定参加投标竞聘的人员。 三是召开答辩会，由竞聘者宣读招标书，重点阐述本人为完成指标所要采取的具体措施，并回答评委提出的问题。 四是评委按标书内容、答辩水平和民意测验等项综合打分，选出候选中休人。每位竞聘者的最高综合得分为275分，其中标书占100分、答辩占100分、民意测验50分、主管副总经理加分1O分、总经理加分15分。 五是提交党委扩大会议讨论，确定中标人，由总经理予以聘任。 从1985年以来，在许继无论是缺岗、设新岗还是成立新的子公司，经营管理人员一律实行招标竞聘，不再直接任命。（二）中层经营管理者实行单一领导负责制。 1985年以前，许继集团员工不足2000名，其中中层经营管理人员就有150名，大多实行一正多副，全部由公司任命。1985年开始，结合招标竞聘工作，许继在精简职能部门的同时大幅度精简中层经营管理者职数，实行单一领导负责制。即每个单位或部门一般只设一个正职，不设副职；下属子公司实行总经理负责制，取消助理、协理等虚职。现在许继规模扩大了数十倍，员工人数翻了一番多，中层经营管理人员却只有90余名。由于将公司中层部门管理或下属单位生产经营工作权责一致地交给竞聘上岗的单一正职，由其对所在部门或单位的业绩完全负责，因而虽然职数少了，但责任心强了，功过是非清清楚楚，极大地激发了每一位中层经营管理者的工作热情与敬业精神，促使他们创造性地开展工作，确保各项指标保质保量完成。 实行单一领导负责制后，为避免形成一言堂或其它不规范行为，许继集团加强了民主监督管理。一是完善职代会制度，基层单位都设二级职代会，制定了具体的工作细则，形成了民主管理与监督的制度体系；二是加强下属单位、部门党的建设，员工人数超过100人的单位配备专职支部书记，积极发挥基层党组织战斗堡垒作用和保证监督作用；三是加强党风党纪检查和审计，每半年一次党纪抽查，每年～次普查，中层管理人员离任都要审计。（三）任期制、年度考评制与比例淘汰制。 竞聘上岗的中层经营管理人员实行三年任期制，任期届满职务自行解聘。任期届满后可以和符合条件的其他竞聘者同等条件参加新一轮的招标竞聘，否则即视为自动下岗。岗位发生变动后，其收入和其他待遇也要按新的岗位相应变动。 对中层经营管理人员实行一年一次年度考评、三年届满任期考评的制度。考评的内容为德、能、勤、绩四个方面11个要素，四个方面按百分制考核，其中德15分、能15分、勤20分、绩50分；绩又分为销售收入增长、利润增长、高新产品比重、优质品率、员工收入活的部分比率和拉开档次幅度等18项分数不同的小项。考评由综合管理部门、质量部门、监督部门、上级领导和本单位职工分别给每一个中层管理人员打分，其中本单位职工群众考评的平均分占总分的30％、综合管理部门和质量部门考评分各占15％、监督部门考评分占10％。各项评分相加后的结果，即是每位中层经营管理人员年度考评的综合得分，并据此分出优秀、称职、基本称职和不称职四个档次。通过定量化的考评，给每个中层经营管理人员的工作业绩一个客观、科学的衡量尺