基于绩效的工资方案设计.docVIP

基于绩效的工资制度设计 字号:? 小? 中? 大? | 打印 发布: 2002-11-27 16:00 ?? 作者: 张建国 ?? 来源: 经理人 　 ?? 查看: 98次 对于真正为企业做贡献的员工给予合理的回报，而且必须充分拉开差距，在企业内形成一个有效的激励机制。 以绩效为导向的工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准，其主要特征是： 注重对个人绩效差异的评定，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异； 个人的工资增长与个人的绩效直接挂钩； 强调以目标达成为主要评价依据，注重结果。 无论是管理者还是一般员工都认为工资应该与绩效挂钩，通过对企业的研究发现，如果工资基于个人的绩效，低绩效者的离职率就高；如果个人的绩效不与工资挂钩，则高绩效者的离职率就高。 以绩效为导向的工资制度，通过绩效结果与工资评定的有机结合，其目的为： 有效促进公司战略目标的传递与分解； 强化员工的直接贡献和不断地改进绩效； 使工资分配更加客观与公平； 使工资分配具有更大的可变性，强化激励效果。 基于绩效的工资评定 如图1所示，10、11级工资等级的区间划分为S1、S2、S3三段，假定某公司员工年终绩效评定等级为A、B、C、D四个等级，其中A为最高等级，则员工个人的绩效等级与工资调整的关系为图2。 假设两位员工Y1，Y2的绩效评价都为A，而Y1原工资区段在S1，而Y2在S3，尽管他们两人绩效都是A，但Y1的调薪幅度为+P3，大于Y2的调薪幅度+P2。因为Y2的工资已高于Y1，既然两人的绩效都是A，就应给Y1较大一些的增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老人要不断进步，否则工资只能原地踏步。 以绩效为导向的工资有明显的优点： 评价比较客观，以事实为依据； 强化绩效管理，使员工更关注自身对企业的贡献。 当然它也可能会产生一些问题： 1 员工更关注短期业绩； 2 员工可能抵制公司的管理变革和技术改造，因为这需要员工学习更多的知识，而且还会担心变革可能会给自身带来利益损失； 3 员工更加关注个人的绩效，而不太关心团队合作与部门的配合； 4 员工由于害怕会提高生产标准而更不愿意建议采用新的生产方法； 5 有经验的员工不愿意对新员工进行在职培训，导致新员工离职率增加； 6 由于绩效评价中产生误差也会影响工资评价的公平性。 做好绩效管理循环 要使绩效为导向的工资制度发挥作用，必须首先做好绩效评价工作，保证绩效评价的客观性和准确性，对于真正为企业做贡献的员工给予合理回报，必须充分拉开差距，在企业内形成有效的激励机制。应该注意的是，绩效评价不是孤立的考核工作，它是绩效管理循环中的一个环节。因此要做好绩效评价工作，必须做好绩效管理循环(如图3所示)。 目标：依据公司发展战略和经营计划，制定绩效目标； 辅导：在实现绩效目标过程中，管理者作为教练员承担指导、教育和培养下属的责任； 评价：以绩效目标为基准，通过准确收集数据和了解情况，对员工的绩效完成结果做出客观评价； 报酬：依据绩效评价结果给予员工合理的回报，以激励员工创造更高的绩效。 XX公司工资管理制度 目的 1 明确公司以成果和贡献度为导向的责任评价体系。 2 通过分配体系，把公司的目标层层传递下去，使各级部门主动承担起责任。 3 强化员工的目标责任意识，促进公司和部门的总体绩效提高。 4 促进持续不断的创业与创新机制，牵引员工不断努力，积极进取。 原则 1 结果导向原则：员工的薪酬决定于公司绩效、组织绩效、个人绩效，以及员工的任职资格状况。 2 公平原则：遵循效率优先的公平原则，以促进核心竞争力的提高。 工资分配 1 根据公司当年经营效益决定公司的工资浮动系数，即公司调薪系数M。 2 根据各部门的组织绩效，确定各部门的上浮或下浮系数Q，在公司调薪系数M基础上进行上下浮动，确定本部门的调薪水平，即组织调薪系数P=M×Q。 3 根据本部门的组织调薪系数P确定本部门员工的薪酬调幅范围，并根据员工个人的绩效考核成绩，确定员工的薪酬调整数额。 任职能力、绩效评价与工资分配的关系 任职能力评价：对员工适应职位的资格能力评价，确定员工的薪酬等级。 绩效评价：对员工的实际工作绩效评价，决定员工的薪酬调整幅度。 薪酬等级：是对员工在本职位上对公司总目标的价值评价，明确各项工作在公司中的价值位置。 如图4所示，这说明员工所担任的职位、工作能力和实际工作绩效三者之间的关系。职位等级给员工的工资等级一个假设定位。如某员工所担任的职位经过价值评估后确定为12级，那么员工实际的工资等级要看员工在职位上的任职能力，如果合格， 那么该员工的工资等级为12级；如果不合格，那么