管理问题都是管理者本身的问题.docVIP

管理问题都是管理者本身的问题中国管理科学院院士梁能 管理的问题归根结蒂是管理者本人的问题 在讲公司治理结构时，从个案上看，家族制企业也有成功的，股份制企业也有失败的；但是，历史地全面地看，具有现代企业治理结构的股份制是大趋势。我们可以看看“财富五百强”。在“五百强”的企业里也有家族制企业，就是到现在股票也不上市的，比如说庄臣（Johnson Wax）公司。但是，在“五百强”里，这样的企业至多不会超过10%，绝大多数都是具有现代企业治理结构的股份制。 我国大多数的民营企业创始人都在培养自己的子女作为接班人，创业者希望把自己的企业传给子女是不奇怪的。但是，将来市场的选择是不是与创业者本人的选择一致，则是另外一个问题了。 而且，即使在民营企业中，也有很多主张采用现代企业制度的。这方面也有国际经验可循。前段时间我带着一批学生去西班牙，参观了西班牙第三大葡萄酒厂。这个企业原来也是一家私人企业。大概六七年以前，创业者到了退休的年龄，他希望他的孩子接班，但是他的孩子有各自的志趣和发展方向，并不是特别愿意来接手这个企业。于是，他们决定将企业股份化，不参与日常管理，只在董事会任职把关。聘任一位专业经理人来打理。四个儿子当中，有三人作为股东参与。另外一个儿子根本不愿意做这一行业，把属于自己的20%的股份平均卖给其他的家人，自己出去另辟天地，重新创业。他后来也做得很好。 国内的这种情况似乎比较少，这与国内的职业经理人发展还不成熟有关，但目前民营企业家和职业经理人的互不信任是个悖论。很多职业经理人到了民营企业以后，觉得企业家对他们不放心，不放权，施展不开。甚至有一些职业经理人觉得“斗”不过这些创业者，像中欧的一些毕业生也曾经遇到这种情况。但民营企业家也有一些“抱怨”。前几天，有一个民营企业家曾经跟我谈起，他曾经雇佣过好几位职业经理人，来了半年或一年不到就离开了，有长期打算的很少，他们认为，这些职业经理人不够诚信，不值得信任。所以，民营企业家更愿意让子女或亲属来接班。但是，用道德问题来解释问题，实际上没有解决任何问题。管理的问题归根结底是管理者本人的问题。如果职业经理人在你的企业里老是呆不住，那么，这个民营企业家大概是有点问题的。 联想与海尔的管理理念差异 我跟联想接触比较多。柳总在谈到制度的重要性时说了一句话，给我的印象非常深刻。他说，制度的本质是对一把手的制约。我觉得这句话讲到了管理的实质。 我的看法是，管理问题归根到底是管理者本人的问题，而不是被管理者的问题。很多老总也强调管理，但是他们所谓管理，认为就是由“头头”们订出一套制度来约束员工。他们所谓的企业文化，就是由领导们或参谋班子写出一些口号来灌输给员工，几乎每条都是要求员工应该怎么做，但从来都不会约束“头头”们自己。所谓企业文化，实际上是企业家本人的人格、精神和企业创业过程中形成的一套行为规范。营造企业文化，其实就是要改变企业最高管理团队的行为。我一直持这种看法，但是，从来没有听到过哪一个CEO讲制度的本质是对一把手的制约，他们也承认，这种制约是非常不舒服的。 我们可以把联想理念与海尔理念比较一下。在联想，每个员工都是一台发动机；没有小舞台，只有小演员；每一个岗位上，只要你尽心去做，都会有无穷的发展。所以联想的理念就是，给个人创造发展舞台，把个人的发展融入企业的发展之中。我觉得这是比较典型的Y理论相信员工的范例。而海尔的理念是“斜坡理论”，它认为人的本性不是往上的，而是往下滑的，管理就是防止员工下滑。因此，管理就是用20%的管理者去管理80%的天性懒惰的员工。这是两种非常不同的理念。因为联想更多的是科研和创新，内部的民主气氛很重要；而海尔是传统的生产线，导致其成本控制更重要，所以，两种文化是不一样的。但是，我更认同联想的这种理念和文化。 如何实现制度化？ 听起来联想之所以在柳传志退居二线后还能保持发展势头，是因为他已经把联想的决策程序制度化。但是，制度都是由人来制定的，在很多时候，一旦管理层发生变动，制度就跟着变，我们并不应该夸大制度的作用。所谓制度，其实是企业内外各种力量博弈平衡的结果。一旦这种平衡被打破，制度必然会发生变化。但是如果有一个明文规定的制度，要改就难得多了。一般来说，成熟的企业应该有一个章程来明确哪些规定应该由谁来制定，由谁来审查，由谁来通过，如果修改，应该是什么程序等等。制定这样一套制度以后，“朝令夕改”就没有那么容易了。我曾经也向许多民营企业家建议过，要搞制度化建设，就是把“怎么做决定的”规矩定下来。但是许多企业家不愿意。 这其实是很自然的。市场经济的改革和原来的计划经济之间最根本的一个区别，就是承认人的个人利益是推动社会前进的一个动力。要承认个人利益的合理性，然后在制度设计时把这个因素考虑进去。就像康柏的创始人若得凯宁，他在原来的企业就研制出一个很好的产品，但是老板不让他