建设高绩效销售团队(三).doc

建设高绩效销售团队（三） 冲突是必然的，不可避免的，高 HYPERLINK /tabs_365.html \t _blank 绩效的 HYPERLINK /tabs_361.html \t _blank 销售 HYPERLINK /tabs_353.html \t _blank 团队也同样存在着冲突，冲突是 HYPERLINK /NewsShow.aspx?CurrDate=200941PostID=3562 \t _blank 销售团队走向高效的最大推力。 　　一、 化解冲突的着力点 　　我们首先来看一个例子：某公司需要针对某区域 HYPERLINK /yxsc/ \t _blank 市场举办一场销售推广活动，要求公司的策划师与该区域经理共同拟订一份推广计划书。策划师经过几天的调查与分析，设计了一个促销方案，并发给了该区域经理。该区域经理看了促销方案后回复：无趣、无聊、需要重新设计。当策划师看了邮件后，回复了几千字更加严厉的邮件，解释了方案，列举了该区域经理以往为人处事的不对，并把邮件抄送给了公司总经理和副总经理。这时，策划师把自己的QQ签名改为：“珍惜生命，远离内心不和谐人。”当该区域经理看到策划师QQ签名时，认为是在说自己，也把自己的QQ签名改成：“无耻、龌龊小人。” 整个事件从一个对事的冲突转化成对人的冲突，矛盾开始升级。一场销售推广活动眼看就要搁浅。如果作为销售主管，该如何化解冲突？ 　　既然冲突是不可避免的，我们需要化解冲突就需要正确认识化解的着力点。我们也经常碰到这些例子： 　　当某个 HYPERLINK /tabs_353.html \t _blank 下属没有很好的完成销售回款任务时， HYPERLINK /tabs_361.html \t _blank 销售经理经常会破口大骂：“你怎么这么笨呀！”； 　　当某个下属没有按照执行标准进行终端检查时，销售经理也经常会说：“你怎么这么懒呀！” 　　当下属没有很好的完成促销活动设计时，销售经理有时候也会不经意的说：“你做了这么简单的方案给我，那我还花这么多钱请你来做什么？我请个文员过来就可以做类似的事情。” 　　这些冲突解决的方式都是将对事的冲突转化成对人的冲突，必然会导致冲突升级。冲突有两个类别：对人的冲突、对事的冲突。有效的冲突 HYPERLINK / \t _blank 管理应该是把对人的冲突转化为对事的冲突。销售回款不好，是能力问题，需要销售主管进行辅导与培训；不进行终端检查，属于态度问题，需要进行 HYPERLINK /tabs_374.html \t _blank 沟通及 HYPERLINK /NewsShow.aspx?PostID=509 \t _blank 激励，而不是把冲突的苗头指向人。 　　下面我在回到上面的案例，作为销售主管，在下属双方都把事件转化为对人的冲突的时候，首先应该需要进行安抚，表明这个事件自己也有责任，说明双方都是想把事情做好，并不是针对某个人。其次在原则，事件完全过去后需要在正式场合宣布一些原则性问题：我的团队需要的是团结一心的团队，如果谁不遵守的话，可以离开我的团队。最后，在进行跟踪，两位冲突人是否已经化解了之前的冲突？如果还有隔阂，销售经理可利用非正式场合举办一些文体活动，搭线化解两人的冲突。　 　　二、 销售团队内部冲突化解方法 　　针对外部冲突来说，内部冲突是比较难化解的。冲突的化解方式可以根据不同类型的冲突采用不同的处理办法。下面我们利用团队内部冲突化解办法图标进行分析。 　　　　　双方的坚持性、合作性都不好的，我们称之为“回避”，“回避”与“逃避”是有本质区别的，“回避”是双方都希望能解决问题，但目前没有找到更加合适的解决办法，暂时搁置。既“你不找我，我不找你”。 　　团队中一方高度合作，不坚持，我们称之为“顺应”，顺应的一方只考虑对方的利益及要求，没有考虑自己的利益及要求。 　　双方即有部分合作，又有部分坚持，我们称之为“协作”，既“你让三分，我让三分”。例如：这里有一块蛋糕，我们两一起分了，一人1/2。 　　冲突双方都高度坚持、高度合作。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。例如：这里有一块蛋糕，我们两一起分了，一人1/2的比率不变，我们一起把这个蛋糕做大。 　　团队中一方高坚持，不合作，我们称之为“强制”，当 HYPERLINK /ldl/ \t _blank 领导对你强制，你只能顺应。 　三、 正确判断责任归属 　　当发生冲突时，我们需要定义问题的责任归属，然后产生解决方案，制定和通过行动计划，最后实施和跟踪。化解冲突的关键点是定义问题的责任归属和产生解决方案。如何确定责任归属问题？