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第八讲 控制基础 管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进行计划、组织、领导、控制。 计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部署； 组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定，明确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成； 领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组织目标； 控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现。 一、控制及其前提 控制是组织在动态的环境中为了实现既定的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。 控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、领导都有可能流于形式。 1、现代控制产生的原因 组织环境的不确定性：为了使目标计划与变化的环境相适应，需监控环境的变化和发展； 组织活动的复杂性：为了避免本位主义，保证各项活动的顺利进行，要监控各部门及其各岗位的工作情况。 管理失误的不可避免：为及时发现失误，明确问题之所在，必须进行经常性的监督检查。 管理者需要建立控制系统，以便自始至终地掌握下属的情况，以确保预定目标的实现。 2、控制系统的构成 控制目标体系（目标要求）——总目标及其分目标及各项计划指标，控制本身不是目的，无目标的控制是不成立的； 控制的主体（考核人或部门）——各级管理者及其所属的职能部门，控制主体的控制水平高低决定了一个控制系统的控制水平； 控制的对象（考核内容）——整个组织，组织的控制应该是全面的统一的控制 ； 控制的方法和手段（考核方法）——包括控制的方法、手段和管理标准，各个组织应视其不同的情境选用相应的控制方法和手段。 3、控制的基本前提 要有一个科学的、切实可行的计划：有效的控制是建立在科学的计划基础之上的；控制工作本身也需要有计划地进行。 要有专司控制职能的组织机构：一个组织，如果没有专门的控制机构，就难以防止执行部门和管理部门由于自己的切身利益而出现制造假象、阳奉阴违、报喜不报忧等情况。 要有畅通的信息反馈渠道：信息反馈的速度、准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和纠偏措施的准确性。 决策机构 管理机构 执行机构 二、绩效考核 所谓的绩效评估是指企业对员工在过去一段时间内的工作表现或完成某一任务中所做的贡献度的评价；并可对其所具有的潜在发展能力做一判断，以了解其将来在执行业务时的适应性及潜力，以此作为调整薪资、升迁与奖惩等相关人事作为的依据。 因此，一个完整的绩效评估概念中，除了要包括检讨员工过去的绩效表现外，更重要的是要能籍由绩效评估来帮助员工在工作中获得成长与进步。 绩效评估的目的 人事训练：绩效评估的目的之一，就是提供员工反馈，籍由训练来改进其缺点。 薪资管理：绩效评估的另一目的就是用于薪资的调整。 任用管理：在每项工作中，候选人员都会接受适当的评量以确定他们在哪些工作表现较佳甚至较具潜力 升迁管理：绩效评估正可以辨认出员工表现的好坏。 专案验证：当公司推行一些改革与管理方案时，往往会需要一些指标来确定改革方案是否奏效。而员工的绩效评估成绩，正可做为成效好坏的指标。 拟订员工发展计划：从员工绩效评估中，可获得员工本身发展潜能的资讯，以此可规划员工未来在公司的发展计划。 作为组织发展的依据：籍由评估的过程，确认个别员工的发展潜能，以便盘点组织的人力资源发展现况，进而了解企业因应未来发展之人力需求。 绩效考核方法 绩效考核的基本步骤 考核体系 光有职责，没有考核，职责就是一句空话。 考核的目的首先是为了检查工作的进展情况，其次是为了及时发现工作中存在的问题，以及时纠偏，确保预期目标的实现，最后才是为了使奖惩有一个客观的依据。 考核的重点是该做的工作做了没有，做得怎么样。考核不以业绩为导向，则考核将失去意义。 考核结果必须与其奖惩挂钩，否则考核将流于形式。 三、控制的基本原则 1、重点原则： 事实证明，要想控制工作或活动的全过程几乎是不可能的 应抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制——重点原则。 重点：组织目标；影响组织目标实现的重要环境和主要因素；事先未能预料而实际发生了的重大例外。 管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况上，他们的控制就越有效。 2、及时性原则 高效率的控制系统，要求能迅速发现问题并及时采取控制措施。一旦丧失时机，即使提供再准确的信息也徒劳。 控制信息要力求准确： 一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化； 二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段； 三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性，因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。 3、灵活性原则 未来