咨询顾问的角色及如何成为咨询大师.docVIP

咨询顾问的角色及如何成为咨询大师 ? 最近看了网上同人探讨如何成为优秀咨询顾问的几篇文章，感觉各有特色，均不失为可参考的经验之谈。我本人在管理方面有点雄心，在外做过一些咨询项目，近两年来在公司内部其实也是内部咨询顾问的角色，而且从业十三年来，一直就在亲身从事企业管理工作，因此对于如何成为优秀咨询师甚至如何成为咨询大师乃至真正的管理学大师有一些思考，考虑到咨询人士越来越多，其中肯定不乏跟我一样企图对于管理真正做出一点真贡献的同人，因此也写出来与大家共享研讨。 首先，我想说咨询顾问与企业管理者两角色间既有共同点，但又的确存在较大差异。共同点有三，差异点也有三。 共同点： 1、均须具备一定的管理理论水平及实际管理操作经验。只有这两者兼备，一个管理者或咨询顾问才能真正准确把握企业管理的现实，它真实的问题到底出在哪里。我一直坚持：刚刚毕业还没有任何实际管理经验的MBA没有资格从事管理咨询工作，同样也没有资格担任企业高级管理职务，一个具备较高理论水平的人必须经过至少两年左右的企业管理实践，才能开始真正理解实际具体的企业管理到底是怎么一回事，如果幸运而且自己足够聪明的话，还开始能够把握一个企业经营管理的全局。而理解现实和把握全局是企业管理者管理好企业、咨询顾问正确提出问题并创意解决方案的必要前提。凡是运用没有任何实际管理经验的人做管理或咨询，都是在拿自己的企业或客户冒极大的失败风险，这在我看来，无论管理者还是咨询顾问，都是一种极不负责任的不道德的行为。也正是出于这个原因，我对麦肯锡之类爱招MBA培训几个月就马上让其做项目的做法越来越持怀疑、反对态度的原因，他们做助手可以，但做主顾问绝对不行。 2、他们均须要具备一个基本的分析问题、解决问题的方法能力。管理者也好，咨询顾问也好，他们最主要的工作就是解决企业目前存在的一些问题，达成工作目标。咨询顾问自然需要很强的分析问题、解决问题的能力，管理者又何尝不是如此？当然，管理者更多地是解决日常每天在发生的相对比较繁琐细节的业务操作性问题，但咨询顾问则显然应当超越于此，更多地应当向管理者提供专业性更强的管理工具、方法和体系。历害的管理者他本身就是一个非常好的咨询顾问，但一个好的咨询顾问不一定就是个好的管理者，道理我下面会说明。 3、他们都需要有很强的团队合作、领导能力。我们看到，咨询顾问和管理者都必须团队作业，而且常常需要自己担负起团队领导性质的工作，以推动整个团队或组织在设定的方向和轨道上前进。咨询顾问并非仅仅提供一下个人的专业见解，而是需要与其他顾问及客户进行充分的研讨交流，寻找并且形成对于企业而言切实可行的最佳解决方案，咨询工作中充满了互动和群体智慧。管理者更不用讲了，请你来做管理，就是要你来领导、激励好一个团队，做出企业希望你们做出的业绩。 差异点： 1、最大的差异点是管理者始终在一个完整的企业管理大局内，而咨询顾问则必须有意识地将自己的立足点从管理者角色上错开，以纯粹的客观的第三者身份客观审视包括管理者本人在内的企业管理问题。管理者必须牢牢扎根于他的企业管理的生动现实之中，因为这正是他首先应当做到的，只有他的眼光、心思和精力全部集中在他的企业的全部历史和现实，他才能最深刻地把握他的企业如何才能正常或更好地运行，他需要关注和处理的事务有巨有细。而咨询顾问更多的是需要从旁观者的角度审察企业和管理者及其管理活动，他必须在心理上置身其外，以便于客观观察和判断企业存在的一些问题，他们原则上讲不能与企业或管理者存在咨询合同之外的利益关系，目的在于避免咨询顾问的心智受到利益关联的干扰。 2、其次的差异在于管理者更多地需要同时对决策和执行负责任，而咨询顾问更多地只是提出供管理者决策、执行的问题解决方案。这两者角色颇似中国古典小说中的大将与军师之分，当然，作为咨询顾问，这军师还是因为问题急迫而临时请来的，如果真的做了军师，那就成了企业内部顾问，有时叫副总，有时也叫什么高级经理，不一而足。这意味着咨询顾问更多地会考虑如何向企业提供最佳解决方案，而管理者则必须更多地考虑企业的具体条件和现实可行性，以及不同的解决方案对于企业资源的要求高低问题。管理者才是真正的决策者，咨询顾问则担当决策研究和建议人的角色。 3、最后一个大的差异其实很明显也很重要，但被人长期忽视，那就是管理者是企业内部一分子，需要对经营结果担负最终责任，而咨询顾问则交货收钱走人再见了事，就是能够提供咨询售后服务的咨询公司其实质也是想接着做下一次生意，而并不真正关心他们的方案是否给客户带来预期的价值。这也是没有毛病的：企业情况随时在变，咨询顾问提供的解决方案是个大的基本框架，是个好东西，企业也需要这个，但怎么用好、消化这个框架，更大的责任应当在企业管理者自己，顾问收你一次钱并不包你终生无灾或包治百病，企业的身体需要企业自己长期耐心好好调理，但医生可以告诉