财务的战略思考——CFO的角色定位.doc

财务的战略思考——CFO的角色定位 财务转换 流程 跨职能部门 以客户为中心 通过技术手段控制 技术体系 自动化的流程，单一数据源 集成应用系统 数据的一致性与可获取性 组织和人员 业务和财务的才智 团队参与 文化 积极的 负责的 评论人员 企业顾问 简单记帐 管理人员 决策支持 时间 价值增加 流程 分离的 侧重内部的 集权的 技术体系 手工为主 支离分割 独立体系 难以获得信息 组织和人员 技术能力 相互独立 文化 被动的 重复性 业务部门伙伴的角色 传统的角色 CFO角色转变的六个方面 CFO 角色 价值管理 成本管理 流程 与系统 资金 与业务 的整合 战略 与业务的整合 —平衡财务能力/经营能力/商业精神，转变财务管理的理念，适应变化的业务 CFO 角色 价值管理 成本管理 流程 与系统 资金 与业务 的整合 战略 全面的、注重流程的 通过流程与作业的分类，分解财务功能: 高效的后台管理来自于有效的业务参与 分配控制的责任 与业务共同利用财务资源 成本效益分析与业务目标联系，注重了解、阻止和减轻风险 容易理解和有用的信息 公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相联系 以业务价值、假设和风险驱动分析 在《CFOASIA》杂志所做的调查中，有相当一部分首席执行官对他们的首席财务官的表现表示失望。 首席财务官在他们眼中缺少支持决策所需的技能及战略性财务信息，并未能提升财务部门的业务业绩 —— 提高企业内部其他部门和外部组织的财务管理水平。 CEO与CFO真的没有共同语言？ 集团战略财务管理:洞悉企业运营状况 报告 根据不同角色需求提供不同需求的信息 信息层次及过滤 信息性质 经营战略 业绩评估 投资评估 风险监控 全局性 管理性和 控制性 全局性 战略性 决策性 业绩评估 经营信息 业绩评估 投资评估 风险监控 经营管理 局部性 操作性 过程性 集团首 席执行官 及集团总裁层 集团中层管理层 公司职能部门、子公司管理层 信息传递 信息传递 面对挑战,CFO必须克服的三大障碍之一? --缺乏与战略的结合 －－据权威机构统计，90%成长性企业的失败是缺乏战略执行能力。 财务缺乏战略的思维 财务目标与战略目标脱节 企业战略 财务管理 市　场 没有注重财务管理与企业战略执行的有效结合 三大障碍之二? --财务与业务的分离 重财务，轻业务，仅仅从财务部门视角出发 只能事后反馈,不能及时监控 战略不能落实到具体的执行环节 三大障碍之三?--缺乏对核心业务的高效管理手段 没有解决好集团财务管理的核心业务 分散的财务管理体系，难以提供全面的管理信息 资金管理混乱，分散，失控的资金流 预算管理困难，无目标的，被动的事后记录 决策支持信息系统缺乏 …… 要求财务部门把自己当作企业内部的业务部门，在企业内部和外部定义好自己的客户，并向客户提供良好的财务方面的产品和服务 总裁办公室 业务经营 客户和供应商 政府和监管者 资本市场 财务部门 战略价值评估 战略规划 并购 财务情报 分析和报告 计划和分析 管理会计 成本会计 预算 绩效考核 风险管理 价格分析 运营资本管理 财务信息管理 内部审计 财务报告 证监会报告 税务管理 养老金 应付 应收 固定资产管理 信用管理和收款 财务部门向其客户（管理层、客户、运营单位等）提供其所需产品和服务 银行贷款融资 股票市场融资 财务报告 投资者关系 投资 银行管理 证券分析师简报 保值 企业内部 企业外部 战略 —以正确的工具和流程辅助战略思考 CFO 角色 价值管理 成本管理 流程 与系统 资金 与业务 的整合 战略 对外部信息运用的增长：消费者、客户、竞争对手、供应商以及技术 重视横跨价值链，供应商和客户直接对接的战略规划 将价值链中的关键成功要素同财务功能组的价值驱动因素结合起来 重视帐面及客户利润率 精确的假设重于会计交易的准确记录 对问题的本质揭示和分析日趋重要 财务业绩取决于竞争能力 差异化 成本领先 快速反应 竞争优势 经济增加值 市场增加值 竞争能力 财务业绩 为顾客创造价值 为股东创造价值 我们怎样才能 获得高盈利? 我们应该进入 哪些经营领域? 我们在一个经营领 域内怎样参与竞争? 公司战略 竞争策略 战略分析的不同层面 战略更新 我们怎样才能不 断改进和创新? 行业长期利润的来源 产品和服务的替代品的威胁 新来者的威胁 现有竞争者 之间的竞争 供应商的价格谈判能力 买方价格谈判能力 公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应 基本竞争策略 差异化战略 成本领先战略 重 点 集 中 战 略 战略优势 差异化 低成本 全行业范围 特定细分市场 战略目标 竞争优势与一般战略 竞争优势可以产生极有价值的利