第14讲-绩效监控与辅导.pptVIP

* * 绩效反馈面谈 营造良好的面谈氛围，建立彼此之间的信任，清楚地说明面谈的目的 就绩效协议内容逐项与员工沟通，争取达成一致意见 针对绩效中的不足方面制定进一步改进和提高的计划 根据员工绩效现状，确定员工的职业/能力发展计划 以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会 对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录 * * 选择合适的面谈时间 选择合适的面谈地点和环境 收集、整理面谈所需要的信息资料 绩效面谈的距离和位置 管理者 员工 * * 3）会议沟通 原则：明确会议重点；注意开会频率；事先通知准备；控制会议时间；关注最重要的问题；营造良好的沟通氛围（领导少说）；做好会议记录；书面总结；会后有必要对个别员工（特别优秀／特别不足）单独沟通。 人数众多；需要大面积互通信息的时候 优 点 缺 点 *满足团队交流的需要 *效率较高，信息传递时间短，环节少 *会议准备费时费力 *参会者时间难以统一 *有些问题不便公开讨论 *无法对个人问题进行深入讨论 *易演变为官僚主义、形式主义 * * 4）非正式沟通 方式：共同进餐；聚会；运动；娱乐；走动式管理；开放式办公等 优 点 缺 点 *气氛轻松 *容易接近主管和员工的距离 *员工比较放松，敢于表达 *有利于及时发现问题 *不太受时间、空间限制，不必刻意准备 *缺乏正式沟通的严肃性 * * 如果需要立即解决问题，就选择 口头沟通（救火）。如果问题比较重要，口头沟通之后再进行 书面确认。 如果要批评一个人或解决与别人的冲突，最好是采用 非正式口头沟通；如果不起作用或解决不了，再用 正式书面沟通。 绩效沟通方式的选择 * * 工作为啥没有完成 主管：月初布置给你的工作任务完成了吗？ 员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法完成。 主管：财务部为什么不提供数据？ 员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统计，当然就提供不出我们工作所需的数据。 主管：那你干嘛不向我及时汇报？ 员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你要求你参加财务部主持的一个协调会，你说赶不回来，不参加。 * * (二)建设性沟通 绩效沟通应该是一种建设性的沟通——这种沟通是一种在不损害，甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用的，具有建设性意义的沟通。 为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。 * * 建设性沟通的三个合理定位原则 对事不对人的定位原则 责任导向的定位原则 事实导向的定位原则 * * 建设性沟通的冰山模型 环境 话题 5-20%工作层面 80-95%关系层面 工作层面---说出的内容 事实,信息 个人关系层面---如何说 过程,感觉 * * (一)绩效信息收集的目的 1、提供绩效考核评价的基础依据 2、发现员工绩效问题并提出改进的绩效目标 3、发现员工绩效优异或低下的深层次原因 四、绩效信息的收集 * * (二)绩效信息收集的方法 主要的信息渠道有：员工的主管、员工自身、下级、同事以及与被收集者有关的外部人员等。 收集的信息一般有三种类型：关键事件、文档以及第三方意见。 * * 管理者为了获得员工绩效的信息，可以考虑做下面的工作： （1）定期安排与员工的会面来评价他们的绩效。 （2）对照事先建立的职位说明书或行动计划检查工作的进展，考察绩效是否达到了目标。 （3）回顾在评价周期开始的时候形成的报告或者目标列表。 （4）到各处巡视工作的进展情况，并与员工进行非正式的讨论。 （5）从与员工共事的其他人那里得到对员工本人的反馈（正式或非正式的）。 （6）检查工作的产出和结果，以检查其质量或者准确性。 （7）要求员工做工作进展报告。 （8）提出要求后，检查任务完成情况，或者看是否有需要帮助员工解决的问题。 （9）通过分析工作结果、讨论改进方案，评价工作任务或绩效目标完成的情况。 （10）关注顾客的投诉和满意度（内部或外部），以便评价、检查员工的绩效。 * * 角色模拟（一） 角色1、经理： 　　你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 　　你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的工作要求，甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你汇报项目的状况。最重要的是她好象并