项目管理精华2008-11-2.ppt

典型的项目管理过程 把商务上关注点同企业目标联系起来 设立项目范围和界限 制定项目计划 在基线上需求一致 贯彻履行项目计划 控制并谈判变化 由项目经理宣布圆满完成 由客户宣布可以接受 评估并结束项目 典型的项目管理过程 把商务上关注点同企业目标联系起来 设立项目范围和界限 制定项目计划 在基线上需求一致 贯彻履行项目计划 控制并谈判变化 由项目经理宣布圆满完成 由客户宣布可以接受 评估并结束项目 职能组织结构 矩阵组织结构 4.项目团队 理解团队的动力 团队成长的诸阶段 成功的团队行为 冲突管理 管理者对团队的责任 冲突的七个主要方面 规划 优先顺序 资源 技术问题 行政问题 成本和预算 人员配置 解决冲突的方法 忽略 圆滑解决 妥协 投票 强行 项目经理的目标 调动团队成员以最佳绩效工作 建立团队所有制和责任制 要求团队成员承诺并协同工作 5. 计划 准备一份“工作细分机构表” 作依赖分析 制定一个网络图表 确定关键路径，并用它来管理项目 制作一个责任和资源矩阵图 对评估提供知道方针 制定风险和意外计划 计划的步骤： 明确地表述出所关切的业务问题和要达到的目的 确定项目的范围和具体内容 形成工作分解体系 分析依存性 估计工作量和工作时间长度 构造网络图 进行关键路线分析 分配资源 制定设有里程碑的工作进度表 确定项目的范围和具体内容 界定清楚 能够实现 能够度量 取得一致 特殊的包含内容 特别的例外情况 什么是工作细分体系（WBS） WBS为所承担的责任，所需资源的估计和项目进度表的制定提供了一个基础，它开始解答：“怎样做？”这个基本问题。 WBS的分解过程 是一个逐步分解的过程。它将整个工作分解成若干足够小的部分，便于个人承担，而且有足够的确切程度，能够估计工作量和所费时间。 WBS的树形结构 例：消费者市场调研项目的WBS 网络图 网络图或逻辑图表示项目的流程，用箭头将事件（里程碑）和活动（任务）连接起来。 事件指特定的时间，它们不占用时间 活动要占用时间和消耗资源 CPM 由杜邦公司也是在20世纪50年代开发出来的构造网络图的“关键路线法”是一种面向活动的方法，它只需要对活动持续时间给出一个（确定的）估计值，采用“以箭头表示活动”的格式。在这种格式中，用节点识别目的。 进行估计 工作量的估计 个人的或计费的时间 实耗时间的估计 从起点到终点的日历时间长度 关键路径的计算 关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。 关键路径是“零伸缩的”。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。 任务型板 网络图(PERT)提供的有用信息 技术储备状况 为什么要建立资源矩阵？ 取得部门与个人的承诺 确定任务所有权 规定一级支持和二级支持 使用说明体例 估计技术 凭直觉 根据历史资料 通过参与 利用公式 任务估计 打印出历史项目的数据库进行比较 制定工作的使用标准，包括可度量性和可证实性 根据所分配的人数开展 评估承担所分配的任务之个人具有的技能水平 评估任务的复杂程度 制定预算 当管理部门为项目规定了固定金额的用款数时，使用“由上而下”的预算编制方法 当要求项目经理制定预算或预测项目成本时，使用“以项目为根据”的预算编制方法 项目成本组成 7. 改变管理与控制 学会： 懂得什么时候修正“准线”计划 突出与改变相关联的风险 取得管理部门和团队对修正的承诺 筹划有效的改变的控制过程 改变管理的动机 客户舆论 合适的控制 客户教育 项目经理和团队成员的任务和责任 变动请求表 变动情况记录簿 变动管理程序必须： 保持必威体育精装版状态 必须做得天衣无缝而且没有痛苦 能够加以审计 8. 项目的报告和控制 学会： 评定当前状态和今后的行动 向高级管理会作汇报 取得批准 建立PM的控制簿 举行项目状态讨论会议 会议管理 明确目的 为会议作准备 确定角色 记录决定和责任/行动 跟踪 消费者市场调研项目的网络图 识别目标 消费者 1 Susan 3 设计初始 问卷 2 Susan 10 试验性 预调查 3 Susan 20 确定最终 调查表 4 Susan 5 准备邮寄 标签 5 Steve 2 打印问卷 6 Steve 10 开发数据 分析软件 7 Andy 12 设计测试 数据 8 Susan 2 邮寄问卷 并反馈 9 Steve 65 测试软件 10 Andy 5 输入反馈 数据 11 Jim 7 分析结果 12 Jim 8 准备报告 13 Jim 10 1 3 2 箭线 结点 A B 建造房子的网络图(