营运管理第5课_零售组织体系.pptVIP

营运管理第5课：零售组织体系 第一篇 凡是要做的都要写到； 凡是写到的都要做到； 凡是做到的都要有效。 凡是无效的，怎么办？ 第二篇 总部不是警察局，是提供服务的机构； 供应商第一，员工第二，顾客第三； 内部满意度决定顾客满意度。 内部顾客不满意，怎么办？ 引导案例1：和记黄埔的多样化经营 和记黄埔收购其他企业时，总是处于低负债率，收购以后则负债率有所提高。 和记黄埔的7项业务，各自的盈利波动都非常大，但把这些业务综合起来看，波动则在-5-20%之间。 零售组织 低负债率 降低赢利波动 引导案例2：家乐福“价格欺诈”事件 事由：2011年1月26日，国家发改委发布通报：一些城市的部分超市存在虚构原价、低价招徕顾客高价结算、不履行价格承诺、误导性价格标示等欺诈行为，并点名上海3家家乐福超市存在价格欺诈。1月28日，上海市有关部门组织召开了一个通报会，发出了128通知。1月29日，上海市价格部门根据《价格违法行为行政处罚规定》对家乐福超市联洋店、南翔店和张江店各开出了50万元的罚单，并发出行政处罚事先告知书送达各门店。其后有更多的连锁门店被查实存在同样的问题，并受到不同程度的处罚。 在此期间，新闻媒体推波助澜，先是说国际零售巨头到了中国就“变坏”，后来发现在国外的连锁店也存在此类问题就改口说，这是商人的“胎里坏”。 要求 （1）查阅《价格违法行为行政处罚规定》（2010年修订版）与《价格法》第十四条的有关规定，了解“欺诈性的标价行为”和“欺诈性的价格手段”的具体表现； （2）掌握避免此类事件发生的基本思路与妥善处理的方法。 启示 （1）标准化营运是连锁店管理的基本要求，有三个基本点：凡是要做的都要写到，凡是写到的都要做到，凡是做到的都要有效； （2）有效性还取决于是否符合企业外部的法律法规与行业规则，所以，连锁公司很有必要建立一个“合规部”，以便更有效地依法经营； （3）即使标准与总部合规管理都很健全，如果管理层与一线员工缺乏执行力，顾客的满意度以及连锁店的业绩就无法保证； （4）从宏观角度来分析，有两点很重要，一是国家的物价稳定政策导向，二是如果对外商进行必要的管制，以确保国家经济安全。 引导案例3：人力资源管理面临新的挑战 第一，人事成本上升怎么消化？ 第二，人才老化、僵化、退化，怎么提升与转型？ 第三，多元化零售发展，多元化人才从哪里来？ 第四，如何对待大学生？ 第一，人事成本上升怎么消化？ 最近1年来，人力资源成本普遍上升了15%左右。有些业态的人事成本占销售额的占比已经超过10%。在过去，如果毛利率为25%，人力成本占毛利的30%，即占销售的7.5%。如今，需要开支10%的人力成本与10%的租金成本。即使能保持25%的毛利率，余下的毛利也就只有5%。 两个基本办法：一是开源，二是激流。关键是提高人均劳效。 第二，人才老化、僵化、退化，怎么提升与转型？ 25年前是计划经济体制过渡而来的人才，后来在竞争中土生土长了一大批零售精英； 15年前外资进入中国，其后培养了一大批关注标准化运作的零售人才； 如今，土鳖与洋鳖，以及杂交鳖，在一个市场混战； 沉淀在企业中，有很大一部分“高管”，思想老化，不求上进，对新业务不了解，凭过去的老经验办事，属于“外行”，但仍然指挥着内行。 怎么办？一是淘汰；二是让位；三是隔离；四是教育；五是培训。 第三，多元化零售发展，多元化人才从哪里来？ 零售从单纯的一种买卖关系发展到多种买卖关系，从商品买卖发展到多种盈利模式，这就需要集合各种人才。 人才哪里来？一是培养，二是引进，三是合作，四是外包，五是兼并。 第四，如何对待大学生？ 有几个事实： 企业对大学生的核心需求，不是“实践能力”，而是“适应实践”的能力。 企业喜欢能吃苦能做事的人。 基层锻炼是必不可少的环节。 不同的大学，有一定的区分。 一般会对大学生进行必要的培训。 培养 规范的培养——前程规划 传统的培养——师傅带徒弟 下面看一个永辉的实例—— 传-帮-带 传——积极传承企业文化和经营理念； 帮——热心帮助下属、宽容善待新人；分享知识与经验；分享成功与教训；共同学习，共同进步； 带——以身作则，身教言传；明确目标，放手尝试，团队合作，帮助提升，考核激励。 教-叫-交 教——通过沟通、学习、培训、亲自带、耐心、宽容、鼓励、激励，培养干部； 叫——从简单的事情做起，把一项或几项重要工作让干部去做，通过团队合作、项目参与，让干部进步和提升； 交——把一个门店或一个部门或一项关键事业交给干部全权负责，明确目标、考核、激励，让干部与企业一道成长，承担更重要的责任。 第5课主要问题 目的：了解零售组织的构成；理解不同的组织模式。 一、零售业态的定义与分类标准 二、连锁经营组织体系 三、标准化营运管理要素 四、业务流程再造 课时：3