纺织行业薪酬绩效管理培训方案推荐.pptVIP

以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力 战略规划/年度经营计划 能力开发 帮助/自学 教育/培训 函授考育 推荐书籍 资格取得 …… 入职培训 专业能力培训 管理技能培训 …… 绩效考评体系 目标设定(委托工作) 完成目标(自我控制) 结果评价(自我+上司) 在过程中发现差距 制定能力提升计划 发展/福利待遇系统 晋升 收入 福利 职位A 职位B 职位C …… 基本工资 浮动工资 特别奖励 股权 旅游、休假 表彰 …… 自已申报 岗位调查/技能分析 能力开发计划 业绩 能力/素质 自我发展愿望 上司评价/推荐 人事考核 晋升 晋级/奖金 福利 基于业绩的激励 目的 把员工的努力导向正确的方向 激励员工发挥其最大的潜能 手段 货币 荣誉 职业发展 休假 物质奖励 精神奖励 实物 调薪 长期激励 绩效工资 奖品 增加感情的活动，如聚会，郊游 休假 旅游 晚餐、戏票等 主管夸奖 业绩公布 升迁 降职/解雇 绩效工资分配方案 绩效工资=绩效工资标准额×薪酬分配比例 利润分享额=超额利润×岗职分享比例×薪酬分配比例 凯捷客户举例 绩效得分 得分≥4分 4＞得分≥3 3分＞得分 分配比例 100% 得分÷5分×100% 0% 薪酬分配比例 考评得分 薪酬分配曲线 3 60% 0 薪酬分配比例 4 100% 5 A B C 根据业绩调整薪酬的办法 绩效得分 等级 条件 调薪 得分≥4.5分 A 3年内累计2A 3年内未达到，则从零开始重新累计 提升一个薪酬分位 提升后若超出职位薪酬范围，则一次性给予N倍的分位级差奖励 4.5分＞得分≥3.5分 B 3年内累计3B或1A+2B 3年内未达到，则从零开始重新累计 3.5分＞得分≥3分 C 不升、不降 以3年为周期，重新累计 不变 3分＞得分 D 累计2D 以3年为周期，重新累计 降一个薪酬分位 处于职位薪酬最低分位时，薪酬不变 凯捷客户举例 根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵 C:发出警告、进行指导、安排不同职位 C-:淘汰这部分人员 A:计划职位提升或特殊项目 B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平 A+: 制定相应的职业  发展计划 给予他们奖励 A: 明确能力发展重点以提升整体能力 绩效 能力 低 中 高 中 高 最差的5%员工 最优秀的5%员工 低 分析具 体情况 按总数%控制分析人数 发现不合格的员工干部 观察后再考核 建立明确标准 转入观察期 调换部门 降级/职 立即离开 衡量淘汰执行情况 无需进一步行动 用硬性排名方法，根据比例找出排名靠后的员工/干部 将明显不需淘汰个案减去 根据绩效，工作能力和态度进行分析 能力低下、绩效差、素质不好或留下会对CTI有明显负面影响 能力不够 能力及潜力不适合现部门 高潜力或原因不清楚，再给一次机会 处理方法 因部门优秀，全体员工合格 转岗/淘汰程序 —谢谢!— 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 * 中长期激励针对的对象与份额的确定 激励对象＊ 利润分享份额的确定 主要内容 集团高层领导、重要中层经理 子公司总经理班子、核心技术骨干 由集团总裁办公会认定的其它关键员工队伍 注：参与中长期激励计划的必须是xx集团全职员工 根据公司股东的意愿确定利润分享的总比例 在职位评估的基础上，以职位重要性为基础确定不同职位对应的利润分享比例 由xx高管层与凯捷共同讨论决定 举例：根据职位重要性确定岗位的利润分享比例 总分享比例 集团总部分享比例 子公司分享比例 项目团队分享比例 B C D A=B+C+D=20% 各层级中的分配关系 岗职分享比例确定方法 一般员工分享比例： 参照一般员工历史奖金水平，设定集团和子公司一般员工总体的分享比例； 高管团队分享比例 以高管团队总分享比例为基础，将参与分享人员中职级最低者的倍乘数设定为1，每增加一个职级，倍乘数增加0.5，以此计算各岗职分享比例； 例： B=6%，其中一般员工分享总比例为1%，净利润5000万 参与分享人员为：总裁1人（63级）、副总裁3人（61级）、总监6人（57级） 则：5%=4X+9X+6X X=0.26%，总裁1.05%、副总裁0.79%、总监0.26% 利润分享额度为：总裁53万，副总裁39万，总监13万 按照不同的层面采取不同的利润分享方式 房地产公司：在区域公司是单项目运作时，收益权分配以项目收益权为主