知识创造vs知识管理.PPT

* ■　知識管理　 第6章　專文、專題及專家訪談 結束 Chapter 6 專文、專題與專家訪談 6.1 超越知識管理: 日本經驗 探討知識管理界學者與專家對於東西方知識管理之差異與看法。 80%CEO訪查對象認為：知識管理應該在他們的商務策略中，應佔有重要部份。 HP CEO Lewis Platt任為目前西方知識管理重點在於： 顯性知識(著重於科技與制度應用，較少人際交流 評估及管理現有知識(著重於管理知識與衡量現有知識管理內容。 僅有少數的代表在推動知識管理(多由較高級主管推行實施)。 超越知識管理 [組織當作資料處理機器]為錯誤觀念，西方公司真正需要做的是解除現有知識體系，其重點應放在： 隱性知識 (分享)； 創造新知識； 讓每人都參與知識管理。 促進知識管理發展基本轉型 基本轉型可促進知識管理發展： 知識漸漸被當成基本資源： Peter Drucker認為知識就是資源，其取代資本與勞動力成為生產的唯一要素。 價值來自知識創新與知識生產力，與競爭力來源。 產業結構漸漸轉向知識型： 知識行業已經成為當今經濟主導產業。例如藥品行業實際產品是知識。 知識行業包括 服務業：將知識作為產品(如管理顧問與培訓) 製造業：包括生產高知識產品(軟體)與應用知識生產產品的行業(製藥廠) 促進知識管理發展基本轉型 企業成長漸漸成為管理之要點： 野中郁次郎和竹內弘毅認為日本公司正因組織知識創造技能與專長，使得他們能不斷創新，才得以提高國際競爭力。 組織知識創造係指一個公司整體創造與傳播新知識，並將它結合產品、服務及系統中之能力。 歐洲於評估知識方面具有優勢；美國則在於管理知識方面。 知識管理在日本 日本不願採納知識管理，具有兩個觀點： 日本對於資訊技術缺乏興趣(非正式知識庫) 公司不應太緊繃方可保持創造性 野中提出了兩個知識管理之基本問題： 人腦中瑣碎知識可不可以衡量？ 巨細靡遺知識管理是否真能有助於創新？ 日本人對知識之觀念不同於西方，有三個基本差異： 知識是如何被看待的？(不只電腦中之數據與資訊) 公司運用知識來做什麼？(創造新知識) 誰是知識的參與者？(每個員工) 知識的兩種形式 顯性知識 (Explicit knowledge) 可由語言、數字表示，並可以用數據、公式、產品說明書、原理之形式共享。 能方便地在個人間正式地、系統性地傳播。 隱性知識 (Tacit knowledge) 高度個人化而難以歸類。 觀感覺、直覺等都屬此類。 植根於個人的行動、經驗、理想、價值觀及感情中。 東西大不同 西方重顯學、日本重隱學 西方具有重視精確概念知識與系統科學之哲學傳統。 日本智慧傳統則重視直接之個人體驗。 這種顯著區別說明了兩者對於顯性知識與隱性知識之不同重視程度 知識創造 v.s. 知識管理 知識創造非知識管理 顯與隱之分為理解西方知識管理與日本知識創造間差異之關鍵，而日本一般重視隱性知識。 Taylor 為工廠製訂科學方法用約束員工遵守管理制度，從而提高管理效率。野中認為知識創造無法管理，因為員工經驗、判斷力為知識創造之一環。 顯性知識通常可用電腦處理，用電子方式傳輸，用資料庫儲存。 隱性知識之主觀與直觀特色使其難以用系統化或邏輯性方式處理或傳輸或共享。 Simon則將組知識為處理資訊之機器(日本學者看法不同)。 知識轉化 經由顯性與隱性知識交互作用而創造發展，這種交互作用產生了四種模式的知識轉化： 從隱性到隱性社會化過程(個人與個人；個人與組織間) 從隱性到顯性外化過程； 從顯性到顯性結合過程； 從顯性到隱性內化過程。 組織成員任務－以日本為例 一線員工 沉浸於特定技術、產品、市場之瑣碎工作，擁有很多實用資訊，卻很難將之轉化為有用知識。 高級經理 提供公司未來發展方向，向員工描繪公司的輝煌前景。 中層經理 充當高層「理想願景」與基層「紛雜現實」的橋樑，靠創立中層次之業務與產品概念用以調和上層「理想」及基層「現實」層次。 主角 新商業世界的知識管理 知識管理為企業面對與日俱增之環境變化時，針對組織適應、生存、及競爭等主要問題之因應措施。 知識管理講求要組織將資料與資訊處理能力與人的創新能力整合起來。 知識管理要應付組織適應、生存及競爭之重要問題，其目的在於促使組織整合人類之創新能力與科技所提供之資料、資訊處理能力。 管理者如何做才能有利於知識管理 把組織看作一個能對技術系統輸出提出不同見解的人類機構。 不再使用一成不變的工作方式。 以多種形式廣徵有建設性意見。 不同主觀觀念上對資訊不同分析為了解當前最佳方案之最根本前提。 儘量鼓勵員工想像力與創造力。 實施新的、靈活技術與系統支援。 評鑑研究評審標準 (MAKE) Most Admired Knowledge Enterprises, MAKE) 建構知識型導向之企業文化。