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谈谈中央空调营销团队中区域主管的提升 中国中央空调行业正处于快速成长期，在这个时期，几乎所有的企业都将项目营销看作是对自己最重要的环节，项目营销团队因此而面临的压力和责任比以往任何时候都要大。新形势下，项目营销团队能力的提升，特别是区域主管能力的提升，成为国内中央空调企业速发展和扩张的关键性因素。 区域主管是企业在市场一线的基层管理人员，也是企业营销决策的具体执行人员，企业市场业绩的实现主要是依靠区域主管队伍来达成的。因此，区域主管队伍整体水平的高低在很大程度上决定了企业市场业绩的好坏。加强区域主管的教育和培训，从长远看，是建立一支高素质、思想稳定、作风过硬的营销团队的基础。 区域主管的定位与作用  区域主管的基本特点是：长期在市场一线工作、直接管理业务员、直接与经销商（或代理商）打交道、直接接触产品用户、承担完成销售目标和市场管理目标的责任以及企业分派的其他工作。我们可以从多个方面对其进行定义： 　　（1）区域主管是通过指挥下属来完成工作目标的人。 　　（2）区域主管是既要指挥下属，又要从事具体业务工作的人。 　　（3）区域主管是不计较上班时间，一切以目标为重的人。 　　（4）区域主管会清楚地知道企业素质的高低取决于自身素质与贡献度。 　　（5）区域主管是区域市场营销团队的管理者和责任承担者。 　　（6）区域主管不是（因为有些权利而）“不可一世的人”，而是（因要承担责任而）“痛苦难当的人”。 　　（7）区域主管是处理难题的人。 因此，无论在营销管理团队建设或者在实现企业营销目标上，区域主管都是一个都十分重要的群体。 　　从管理团队建设上看，一方面他们是中级管理人员的摇篮，他们的总体水平直接决定了从他们当中提拔起来的中级管理人员的素质；另一方面，作为一个营销管理人员，无论是在哪个级别，其基本管理素质大都是在他任第一个管理职务时形成的（除极个别的情况，一般是从区域主管开始的）；同时，区域主管的水平，直接影响着其手下业务人员的进步速度和程度。因此，加强区域主管的教育和培训，从长远看，是建立一支高素质、思想稳定、作风过硬的营销管理团队和整体营销团队的基础。 从实现企业营销目标上看，由于区域主管是一线管理人员，他们的能力和工作的效果决定着业务人员工作的效率和效果，决定着他们所管理市场的费用和市场工作质量等等。  区域主管必须是销售强将？ 当前国内中央空调行业，包括产品制造企业和产品经销商（代理商），都面临营销职能转换的问题，这是市场竞争逐步走向成熟化、规范化所决定的。营销职能上的转换体现在具体工作中就是角色的转换。一部分优秀的业务人员从纯粹的销售业务人员转换为区域主管，原来以业务销售为主要工作的区域主管转换为业务销售和市场管理二者并重的区域主管。在企业内部，这种角色上的转换用简单的行政命令就可以解决，但区域主管要达到与角色相对应的能力标准却需要一个比较漫长的过程。也许是受“优则仕”中国传统文化的影响，很多企业并不清楚企业在“打江山时代”与“守江山时代”所需要的区域主管类型是不一样的，前者需要具有较强销售能力的区域主管，而后者则需要懂得管理和建设市场的区域主管。所以，有能力打开市场的区域主管并不一定能管理好市场。 如果，企业始终坚持用销量和回款额这样比较单一的指标去衡量区域主管的业绩，就很容将一些能力不具备的人员放在区域主管的位置上，为以后的市场发展埋下隐患。例如，一些中央空调企业的区域主管在打开市场之后，不注重对经销商（代理商）的管理，不注重对产品用户的售后服务，仍然单纯地抓销售工作，次年的销售业绩极有可能出现严重下滑，导致企业整体市场不稳定。事实上，即使是那些区域主管能力相对较弱的企业，销售能力也不是最关键的问题。最关键的问题是他们缺乏作为一个基层营销管理人员所需具备的素质。 因此，当企业已经进入守江山时代以后，应该防止“彼得定律”在企业的出现。所谓“彼得定律”，是管理理论中一个著名定律，该定律认为：在一个等级机构中，所有人都有一种倾向，那就是最终走向力不胜任的岗位。针对这个规律，企业要做的是及时调整区域市场主管队伍，一方面想方设法提升区域主管的市场管理和建设能力，让其尽快胜任；另一方面要吸纳有市场管理和建设能力的人员充实到区域主管队伍中来。营销管理的本质就是超越营销、经营市场，从简单的市场观念走向经营理念。这就要求营销团队内部进行职能分解，一部分人从做市场、做销量，转到管理市场、管理业绩；另一部分人则从管理市场、管理业绩，转向管理品牌、管理战略。 区域主管必须立足于内部提拔 与企业可以通过内部提拔和高薪外聘两种途径来选择营销副总（或营销总监）的做法不一样的是，区域主管只能立足于企业内部培养。企业不可能通过招聘建立一个类似于“多国部队”的区域主管团队，以解决基层营销管理问题。 例如，