从期待理论看企业员工激励.docVIP

从期待理论看员工激励 春水堂公司HRD 刘冉 我认为人力资源管理与传统的人事管理的区别就在于，人力资源管理主要是着眼于解决“激励”的问题。关于激励有个著名的期望理论（出自Victor H．Vroom/view/1473422.htm）有个公式，即M=V*E，M是motivation即激励的力度，V是valence即效价或者期望值，E是expectancy即信心或者员工自认为达到期望的概率。 具体到人力资源管理工作中，我把V理解为两个问题： 第一个要解决的是：我们的公司对人才有多大的吸引力？如何提升公司的吸引力的问题。 我认为这个问题是要解决从企业和个人两个角度树立明确的目标的问题。 对于企业来说：上层要给员工一个明确的战略发展目标以及达到这个目标的明确的策略。利用各种方式方法不断的宣传强化我们的业务方向和重点，并且将企业的中长期战略目标分解到年度季度和月度，同时细分到所有的部门和岗位，让员工了解企业总体目标与个人绩效目标的关系，并且利用各种方法让员工相信这个目标是可行的，是经过努力可以达到的。这就好比是先打辽沈战役还是先打淮海战役的问题，是需要高层决策、统一思想、步调一致的。 对于员工个人来说：首先，应该给每个岗位制定详尽的岗位说明书，内容包括岗位的职责、权限、公司可以提供其使用的工作条件和资源、明确的上下级关系、各平级沟通的关系是如何的、应该接受哪些培训、晋升的通道是如何设计的、绩效考核的具体标准是什么、哪些人对其进行考评等等。通过这样的方式来帮助员工确立明确的职责和个人绩效目标，并且使其相信目标是可行的。当然，前提是薪资体系必须是基于岗位来设计的，做什么样的岗位、承担什么样的责任就拿什么样的钱，这是薪酬内部公平的基石。其次，在此基础上再为每个员工量身定制职业发展规划就会收到更好的效果。从发展路径、时间周期、所要达到的成就和地位、薪酬的增长、个人能力的成长等几个方面为员工去做切实可行的计划。这就好比带着员工登山，有明确的路径和方向，员工才能有安全感，如果看不到路，就算山顶上会有金子，大多数人也会认为和自己没有什么关系。 第二个要解决的问题是：当我们设计了非常有吸引力的目标后，员工想不想达到呢？有多想达到呢？ 我认为解决这个问题首要就是要把好招聘的关。 尤其对于创业加创新的企业，对发展和提升有强烈愿望的人应该是选拔人才最重要的条件。如果是非常容易满足现状的人，是很难被激励的，为他设计目标和规划也不会有太大作用，培训和富于挑战性的工作都对安于现状的人不会有什么作用，只有绩效考核会有一点用。但是，公司里总归是两种人都会有，只能通过公平严格的招聘来使第一种人尽量的多一些。 对于那些对发展和提升有强烈愿望的人来说，富于挑战性的工作，给予更大的责任本身都是有效的激励，需要在管理上对其成绩及时的给予肯定，这就需要完善一系列的薪酬职务晋升制度和额外的奖励机制。如果可以提供有价值的培训以及更多的帮助和资源，会收到更好的激励效果。 企业里也总会存在一些安于现状的人或者非公平选拔的“特殊关系”人员（没有危机感），针对这些人来说，岗位技能提升的培训是比较有用的，如果配以职业规划，使其意识到日积月累的小进步也可以当达到一定程度的时候使其薪酬和职务得到提升。 以上的两个问题是解决了员工对企业和职业发展的期望值的问题，从期望理论的公式可以看出，员工的期望值和激励的效果是正相关的关系，也就是说员工的期望值越高，采取激励手段的效果才会越好，企业所采取的激励措施才能起到“四两拨千斤”的效果，否则，期望值很低或为零的情况下，再好的激励措施得到的效果也会是零，这就是期望理论中所强调的乘法的关系。 接下来，再说E放到人力资源管理的具体工作中，我的理解： 我认为可以把E解释为当员工既有了目标又有了强烈的达到目标的愿望的时候，我们还要解决的第三个问题是：在员工心中认为他能不能达到他所期望的目标的问题，即信心的问题。 我认为要解决这个问题，要做三个方面的工作。 如何让员工感到在这里自己的能力可以得到充分发挥的问题？ 我认为可以从三个角度来增加员工对于这个问题的信心： 在工作中给予充分的重视和支持； 这个说起来容易做起来非常难，不能是停留在口头上的，就像在电影里看的国民党打仗，“支援支援”只是空中口号，而没有把实际的人马装备送到前线。这个是中高层管理的方法的问题，可以通过培训和训练来提高的。举例来说，工作指导应该是对其有实质性提高和促进的，注重启发和鼓励，减少对细枝末节的批评；合理的安排工作提高效率，减少下属工作上的重复和消耗。细心的了解下属在工作上希望得到哪些支持和帮助，及时的给予，不能给予的要积极主动的先行沟通才能达到更好的理解和默契。这是一门管理的艺术，要收到好的效果不是一两个管理者做到就可以的，要整个管理团队形成这样的风气才行。 提供培训和有助于其工作的资源； 增