[工学]第6章 项目管理组织.pptVIP

第6章 项目管理组织 6.1工程项目的管理模式 6.2项目经理部 6.3项目经理 工程项目管理组织 是指为实现工程项目的组织职能而进行的组织系统的设计、建立、运行和调整。 项目管理组织设计它是项目组织设计的重要组成部分，具体步骤如下： 1.项目管理目标的确定。 2.项目管理模式的确定和项目管理组织形式的选择。 3.项目管理工作任务、责任、权力的确定。 4.对由项目经理部所完成的管理工作进行详细分析， 确定项目管理工作流程、操作程序、工作逻辑关系。 5.确定详细的各种职能管理工作任务，并将工作任 务落实到人员或部门。 6.建立各职能部门的管理行为规范和沟通准则，形成管理规范，作为项目管理组织内部的规章制度。 7.项目管理人员的选择和任命(或委托、签订管理合同)。 8.在上述基础上进行管理信息系统的设计。 6.1 工程项目的管理模式 1.业主全权管理 2.当工程采用“设计-施工-供应”总承包方式时，由工程的总承包商负责项目上的具体的管理工作，业主仅承担项目的宏观管理与高层决策 3.委托项目管理公司（咨询公司） 4.混合式的管理模式业主将有些管理工作和权力收归已有，委派业主代表与监理工程师共同工作。 在我国的施工合同文本中定义“工程师的角色可能有两种人： 业主派驻工地履行合同的代表； 监理单位委派的总监理工程师。 业主可以同时委派他们在现场共同工作实质上我国大量的工程采用这种管理模式。 在英国，按照NEC合同确定的项目管理模式也属于这一类(见图6-1)。 5.代理型CM(CM/Agency)模式 业主直接与工程承包商和供应商签订合同，CM单位主要从事管理工作，与设计、施工、供应单位没有合同关系(见图6-2)。此形式在性质上属于管理工作承包 代理型（“Agency”CM）模式，业主和CM经理的服务合同是以固定酬金加管理费办法。 优点是：业主可自由选定建筑师／工程师；招标前可确定完整的工作范围和项目原则；完善的管理与技术支持。 缺点是：CM经理不对进度和成本作出保证；可能索赔与变更的费用较高，即业主方风险很大。 在现代社会中，项目管理越来越趋向社会化。将整个项目管理任务以合同的形式委托出去，让其它单位负责管理事务，这是项目管理的一大特点。最典型的是建设工程监理制度。我国自90年代以来推广建设项目监理制度。这是建设工程管理社会化的一个重要步骤。 6.2 项目经理部 在工程项目中，业主建立的或委托的项目经理部居于整个项目组织的中心位置，在整个项目实施过程中起决定性作用。项目经理部以项目经理为核心，有自己的组织结构和组织规则。 项目经理部的作用 6.2.1 项目经理部的结构对常规的项目设置项目经理部或项目小组。它们的组织或人员设置与所承担的项目管理任务相关。一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不仅信息多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易造成摩擦。 对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个管理集团(如项目指挥部)，例如某大型工程项目经理部的结构见图6-3。 (1)项目经理 (2)经营核算部门 (3)工程技术部 (4)物资部 (5)监控管理部门 (6)综合办公室及主任职能 案例 中建一局（CFCED）在国贸工程项目中项目经理部组织结构图 6.2.2 项目经理部的运作建设有效的组织是项目经理的首要职责，它是一个持续的过程，需要领导技巧，以及对组织结构、组织界面、权力结构和激励的理解。 1.成立项目经理部。 2.项目经理的目标是要把人们的思想和力量集中起来，真正形成一个组织，使他们了解项目目标和项目组织规则，公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。 3.明确和磋商经理部中的人员安排，宣布对成员的授权，指出职权使用的限制和注意问题。 4.项目管理者各方有有效的符合计划要求的投入，上层领导能积极支持项目。 5.各方互相信任，具有很好的沟通和公开的交流，形成和谐的相互依赖关系。 6.项目经理部成员经常变化，过于频繁的流动不利于组织的稳定，没有凝聚力，造成组织摩擦大，效率低下。 7．为了确保项目管理的需求，应对管理人员有一整套招聘、安置、报酬、培训、提升、考评计划。 6.3 项目经理 6.3.1 项目经理的重要性 6.3.2 现代工程项目对项目经理的要求 6.3.3 工程项目经理的发展过程和特点 项目经理construction project manager――企业法定代表人在承包项目的建设工程施工项目上的委托代理人 6.3.1 项目经理的重要性 项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位。 工程