[管理学]企业并购策略与方法.pptVIP

并购，最重要的成功要素 要通过并购使公司快速发展。要想获得持续的成功就要保持迅速的变化，而如今，没有哪个公司能够独立的跟上这种快速的变化，并购能够为公司带来这一变化。 把人的因素作为第一要素。在对并购前景进行评估的时候，被并购对象的产品和技术不应该是我们要考虑的第一要素，应首先考虑的问题是，通过这次并购能够得到多少优秀人才，只有人才才是衡量并购出价是否合理的依据。要只顾眼前，要收购未来。某些公司的技术和服务代表了未来的发展方向，进行这样的收购将给企业带来优秀的员工和可以预见的下代产品，并且，领先对手进入某一未开拓的市场往往会取得先入者的优势。 了解并尊重反对意见。谨慎的避免出现为并购而并购的现象。坚持进行并购的主要原则，当种种迹象表明不能再继续下去的时候，要有勇气果断的终止并购。 提出公平报价，不要赚合作对象的钱。 切实履行并购之前的承诺。公平对待被并购公司的员工，吸引他们留下来，因为按照第二条原则，人的因素才是并购的第一要素。 婚姻与并购 恋爱中的充分了解 双方家庭的认同 殷实的物质基础 感情的沟通与理解 健康活泼孩子 尽职调查； 股东认同； 稳定的经营业绩 团队的沟通与理解 新的利润增长点 婚姻的幸福 并购的成功 脆弱的资本纽带 目录 并购是一把双刃剑 并购的程序与策略 典型并购案例分析 案例分析 潍柴万向争购湘火炬（战略整合） 汇源果汁暗战资本巨头 （合作伙伴） 娃哈哈与达能联姻（合作伙伴） 谁来执行光明乳业的管理模式（整合） 上海交大昂立并购湖南金农（整合） 北京华达控股上海永信（冲击二板） 相爱总是简单，相处太难！ 案例1：潍柴万向争购湘火炬 　　 ２００５年１２月２８日。潍柴动力董事长谭旭光当选ＣＣＴＶ十大年度人物。获奖的最大理由是潍柴动力生吞了几乎和它一样大块头的汽车巨无霸：湘火炬。 湘火炬是德隆三剑客之一，控股陕西重汽、法士特、株州火花塞和 东风越野车四大核心业务。在汽车核心零部件领域，湘火炬甚至与 万向齐名。今天的潍柴动力曾是早前湘火炬收购计划中的一部分。 在湘火炬旗下，陕汽的头上戴着“１５吨重卡老大”的金字招牌，同时 还垄断着国内重型军用越野车９５％的市场份额；陕西法士特齿轮厂在全国齿轮行业综合实力排名第一。 　　在争购湘火炬一案中，浙江万向虽占先一步，然而潍柴抓住机会，全力抢回湘火炬。万向为何功亏一篑 ？潍柴凭什么后来居上？收购成功后的谭旭光还要面对哪些挑战？ 　　 万向占先机 ２００４年４月，随着德隆帝国的倒塌，唐万新紧急找到了鲁冠球。 ２００４年７月，根据２００３年湘火炬的财务资料，万向分别与德隆等三家股东签订湘火炬《股权转让协议》，收购价格６.４亿元。 ２００４年８月，华融接管德隆资产，全面参与德隆系资产的重组。谈判对象的改变使谈判天平顿时发生了倾斜。华融首先默认了万向并购湘火炬这一协议，但华融认为６.４亿元的收购价格 太低，万向必须加价。同时，华融发现在德隆与万向签订转让协议前后，国 内很多家汽车厂商都对湘火炬感兴趣。２００４年初上市、募资１１.６亿港 元的潍柴就是其中的一家。 潍柴的主业是重汽发动机，在国内处于领先地位，湘火炬有重卡，有陕齿，两者互补性很强。两强合并，可以打通上下游汽车关键领域。一旦万向成功收购湘火炬的话，中国汽车零配件市场格局将发生大洗牌——在汽车零配件格局中，巨头竞争关系将重新梳理。潍柴发展空间将迅速缩小，而万向会快速膨胀。这种格局是潍柴非常不愿意看到的。为了避免不愿意看到的市场格局，千方百计要挤上跳板，并购湘火炬。 潍柴摘果实 鉴于众多厂商寄情湘火炬时，万向被迫调高收购价１亿元。但精明的华融立马调高湘火炬价码，改变之前万向单独谈判收购的模式，并且引入竞购平台。 华融通知收购各方，要求收购方交纳两亿元保证金，８月８日参加公开招标。游戏规则是“暗标拍卖，价高者得”。彼时，不仅潍柴动力和万向虎视已久，就 连上汽、一汽、二汽、宇通等知名汽车企业也有意竞购。首发的万向面临重赛。 在竞购前的一个星期（8月2日），潍柴动力联合山东海化集团、潍坊亚星及一家电器公司发起设立操盘机构潍柴动力潍坊投资有限公司，注册资本为５００万元；８月３日，公司增资到９．８８亿元；８月５日，临收购的前三天，潍柴投资再次增资到１６．３８亿元。通过不断增资，给竞争对手一种威慑。 ８月８日，湖南株洲，潍柴投资以１０．２亿元的高价击败万向，这个价格比 万向２００４年的收购价格高出４个亿。 另外一个主角：中国重汽 中国重汽的全资子公司潍坊柴油机厂占潍柴动力股权２３％，因而实际上中国重汽也是潍柴动力的母公司。“母亲”的主业是终端重汽，而“儿子”的主业是重汽发动机。在这对“母”与“子”的供应关系中，潍柴是中国重汽的主要利润贡献者，“母亲”希望“儿子”安分守己，多为集团做贡献；但“