海尔的失误与对策.pptVIP

Company Logo Company LOGO 海尔的失误与对策 海尔集团的失误 　战略失误 1 　接班人断层 2 海尔集团的四大战略 全球化品牌战略 国际化战略 多元化战略 名牌战略 1984 1991 1998 2005 非相关多元化战略 从1995年起，海尔开始实施非 相关多元化战略， 从家居到通讯、 IT，从生物制药到物流，从餐饮业 到金融业，从房地产到生物医疗设 备无所不包，跨度之大，涉及产业 之多。 然而，海尔的非相关多元化战略 并没有成功，海尔药业始终在亏损的 边缘挣扎，曾经辉煌一时的海尔大嫂 子面馆大多已经关闭，海尔电脑、手 机一直处于大规模亏损状态…… Company Logo 接班人问题 增长缓慢的业绩，已经使张瑞敏的局限日 　益显现 威权主义和一元领袖模式，使其在接班人 　培养上一直无大的突破，接班人选更像是 　执行者 张瑞敏功勋太过突出，使海尔产生了对他 的过分依赖 产品生命周期曲线 投入 成长 成熟 衰退 时间 销售额 措施及建议 保持核心产品的竞争力 战略转型 物流对外延伸 …… 保持核心产品的竞争力 对冰箱、洗衣机等核心产品的技术 　不断创新，保持其领先地位 在原有的基础上不断提高客户服务 　满意度 战略转型 突破增长困境，张瑞敏给出的答案 　：战略转型——淡出生产制造，专 　注和服务。 物流对外延伸 构建覆盖三线城市、农村的销售 　网络，为转型做铺垫 在满足自身产品物流配送需要的 　前提下，为相关企业提供配送 　服务 * 　　增长缓慢的业绩，已经使张瑞敏的局限日益显现。如果没有张瑞敏，海尔无法从一个不知名的小厂成长为拥有千亿巨资的特大企业，但是恰恰是过往的功勋太过突出，使海尔产生了对张瑞敏的过分依赖，将张瑞敏推向了神坛，而走向神坛的张瑞敏，又注定无法被任何人取代。 　　海尔不同于美的和TCL，在何享健和李东生手下，都是大将如云，谋臣如雨。海尔企业治理领域的威权主义和一元领袖模式，使其在接班人培养，特别是统帅之才的培养上，一直无大的突破。而严重的是，海尔似乎出现了权力的断层。张瑞敏与杨绵绵，其实是同一个时代的人，甚至杨绵绵比张瑞敏还要大几岁。而其新近几年崛起的接班人选，更像是执行者，缺乏像美的方洪波那样独挡一面的帅才。张瑞敏作为海尔思想导师与组织领域的领袖，他的过于强势，也抑制了帅才式人物的崛起。在张瑞敏之后，出现了人才的断层。 * 在经历了90年代末期的迅猛发展、2000年以后的整合和调整后，家电行业的发展从快速增长步入缓慢前行期，甚至出现停滞状态，对众多企业的快速可持续发展提出了严峻的考验。 Company Logo Company LOGO * 　　增长缓慢的业绩，已经使张瑞敏的局限日益显现。如果没有张瑞敏，海尔无法从一个不知名的小厂成长为拥有千亿巨资的特大企业，但是恰恰是过往的功勋太过突出，使海尔产生了对张瑞敏的过分依赖，将张瑞敏推向了神坛，而走向神坛的张瑞敏，又注定无法被任何人取代。 　　海尔不同于美的和TCL，在何享健和李东生手下，都是大将如云，谋臣如雨。海尔企业治理领域的威权主义和一元领袖模式，使其在接班人培养，特别是统帅之才的培养上，一直无大的突破。而严重的是，海尔似乎出现了权力的断层。张瑞敏与杨绵绵，其实是同一个时代的人，甚至杨绵绵比张瑞敏还要大几岁。而其新近几年崛起的接班人选，更像是执行者，缺乏像美的方洪波那样独挡一面的帅才。张瑞敏作为海尔思想导师与组织领域的领袖，他的过于强势，也抑制了帅才式人物的崛起。在张瑞敏之后，出现了人才的断层。 * 在经历了90年代末期的迅猛发展、2000年以后的整合和调整后，家电行业的发展从快速增长步入缓慢前行期，甚至出现停滞状态，对众多企业的快速可持续发展提出了严峻的考验。