管理学第04章_战略决策.pptVIP

5、购买者讨价还价能力 参见教材P57-58。补充： ·买卖方的集中程度或业务量的大小如批发商和零售商对渠道控制能力 ·产品差异化程度与资产专用性程度。 ·纵向一体化程度。 ·信息掌握的程度。 案例：INTEL对cpu芯片的控制、微软的操作系统和应用软件，我国计算机上游产业被国外企业控制、DVD、空调压缩机、 纺织品出口被美国、欧盟采购商控制 国内零售市场被国美、沃尔玛、家乐福、苏宁、麦德龙国际商业巨头连锁经营垄断控制，没有多少讨价还价能力 （2）战略资源内容 列出企业目前拥有的资源清单，包括能够获得的资源 重点把握：分清已掌握、可获得和稀缺的 对核心能力和竞争优势的支撑资源 自然资源：数量与质量。当前铁矿博弈 原料采购与供应实力 生产资源 渠道资源：商业巨头控制 财务资源： 人力资源：专用性 （6）企业文化分析 战略价值：对长期业绩有重大影响、是下一个十年企业兴衰的关键因素；其负面影响不可小视，甚至可能蔓延；落后文化可以转变为有利企业发展的因素 企业文化现状分析：物质文化层、制度文化层和精神文化层 企业文化建设过程分析 企业文化特色分析 企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析 企业文化形成机制分析 案例：海尔文化： 联想文化：学习创新 自学能力训练与知识扩展 杨锡怀,冷克平,王江.企业战略管理理论与案例（第二版）.北京：高等教育出版社,2004 邹昭唏.企业战略分析(第二版).北京:经济出版社,2005 王方华,吕巍.企业战略管理.上海:复旦大学出版社,2001 刘翼生.企业战略管理(第二版).北京:清华大学出版社,2003（MBA教材） * 江南大学商学院鲁德银教授 * 第四章 作业 1、在网上收集诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱、联想等手机企业的各自战略及其得失，特别是摩托罗拉、诺基亚和三星推出低价格手机和日系手机彻底从中国手机市场上败退，说明： 差异化战略和低成本战略各自的优势和风险； 指出国产手机企业可供选择的竞争战略。 比较日本、欧美韩国手机制造企业的企业文化，分析他们失败的原因。 分析内资企业的行业五种竞争力量，划出SWTO，指出内资手机企业的战略区间 2、分析电脑产业价值链（或纺织服装产业）各个环节上企业核心能力与竞争优势 * 日本企业成功秘诀。二战失败意味日本这个人口多资源贫乏的国家靠军事扩张掠夺资源和市场完全进不通。那些军人从战争中学到了《孙子兵法》并运用到企业当中。实现了经济大国的梦想。当今很大日本大企业和当今政界人物都是哪个时代军人企业家的后代。（为什么参拜靖国身神社？其中其中就是想通过经济大国走上军事大国，过上“正常大国”） * * * * * * * * * * * * * ·子公司与分公司（独资企业与外企） ·贸易壁垒与关税原则 ·海外生产与OEM。 ·返投资与资本外逃。 ·战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。战略联盟是企业国际经济合作的重要形式。例如，为了减少在国际化经营中的风险压力，越来越多的中小企业寻求与欧美一流大企业进行合作，试图通过挽住巨人的臂膀来降低风险。这种合作关系就是战略联盟。 * * * “产学研”相结合的模式： ·买专利 ·请顾问 ·项目委托 ·建立联合实验室 ·合资企业 * 横向一体化的主要动机：获得规模经济 纵向一体化的原则 ：生产与购买的选择 ·相关多元化的动机：获得范围经济 ·不相关多元化的主要动机：避开行业风险。 * * * ·潜在进入者的进入威胁 进入障碍：结构性障碍；行为性障碍 ·替代品的替代威胁 两种替代概念；替代品有威胁 ·供应者购买者讨价还价 买方与卖方的集中程度与业务量大小；产品差异化程度；纵向一体化程度；信息掌握程度。 ·行业内现有企业的竞争 完全竞争市场；垄断竞争市场；寡头垄断市场；完全垄断市场。 * * 江南大学商学院鲁德银教授 * 4.4.3 竞争战略选择 不同竞争战略，人力资源战略和规划可能不同。如果采取低成本战略，企业很可能采取裁员降低人工成本，如果采取差异化战略，企业可能培训、招聘新的人才等 明确竞争战略的目标 是通过合法竞争在行业和市场中取得竞争优势。特别是对大企业,是要获得和保持领先和支配地位。 本节主要内容:基本竞争战略(低成本、差异化和集中化战略) 自学：不同产业结构下的竞争战略；不同市场竞争地位下的竞争战略；竞合战略 * 江南大学商学院鲁德银教授 * 1 基本竞争战略 （1）波特的三种基本竞争战略 三种基本竞争战略· 成本领先战略 差异化战略 集中战略 分析方法：五种竞争力量的动态博