[经管营销]华融集团项目建议书.ppt

制定全面发展战略改善集团管理模式，建成一流综合服务集团 本项目建议书分为5个部分 华融公司发展历史 拥有10家直接控股的下属公司，覆盖多个行业领域 总部不直接从事具体业务经营，所有经营工作由各下属公司完成，总部进行监控 华融公司面临四个方面的机会和挑战 华融公司业务分散，除房地产业外，没有明确的业务板块划分 华融公司资产负债率较高，除房地产主业外，其它投资方向回报很低 随着市场经济的发展，中国金融行业存在许多机会 国家从政策上保证了金融行业有序、快速的发展 进入WTO对我国金融业而言意味着机遇和挑战并存 许多非金融企业都在积极进入这一行业 未来中国服务产业市场发展空间巨大，竞争将日趋激烈 综上所述，华融公司需要解决以下问题 本项目建议书分为5个部分 项目关键议题分为三大部分 分别采用不同的模型来解决“做什么”和“如何做”问题 我们将对华融现有业务进行分析，结合行业判断，以集团价值最大化为标尺对现有业务组合进行分析 在进行长期发展资源规划时，对于华融公司将做什么需从两个方面进行讨论，即：是坚持专业发展还是多元化发展 对应专业化发展方向，在房地产行业价值链范畴内进行选择 将对重点候选行业进行分析——房地产行业分析举例 我们将在与华融高层深入讨论基础上，确定筛选评估原则 根据筛选原则，按照加权打分法和层层筛选法进行评估筛选 层层筛选法成果举例 对应多元化战略方向，在服务相关行业内进行选择 金融行业包含范围较广，基本可分为八个大类，华融需要根据自身资源情况选择合适的领域进入并精心策划发展轨迹 将对重点候选行业进行分析——金融租赁行业分析 人行领导层逐步意识到金融租赁的重要作用 税务部门在积极研究税收优惠政策 租赁会计准则已颁布 相关法律也基本完备 我们将确定筛选原则 在确定目标业务组合后，将明确各业务的资源能力差距，以及目标业务组合的展开计划 在确定某一具体业务方向领域时，将从客户、地域、产品三个角度进行 同时对该业务方向进行KSF和能力差距分析 针对具体业务描述其业务展开计划 对目标业务组合整体，通过三层面方法进行描述 远卓项目成果举例 对目标业务组合，进行财务预测 对目标业务进行组合，测算资金计划 近期战略和组织调整策略 华融拥有10家直接控股的下属公司，主要支柱业务仍然为房地产的开发经营 华融近阶段整体战略仍应以房地产主业为重，据此优化组织、运营及人力资源管理体系持续提升企业整体战略价值 就房地产开发经营领域而言，公司需要重新审视主业业务发展模式并优化调整业务管理体系 近期战略和组织调整策略的研究思路 中国房地产行业发展特点 随国民经济的持续发展，国内住宅需求的稳步释放使住宅投资成为近几年增长最快的热点，远高于其他类地产项目的发展速度 受世界经济变化和供需结构影响，北京写字楼市场始终在处于波动之中 以重点区域和重点城市为主，逐步向其他区域和省市梯级滚动也是华融房地产经营开发应对竞争、拓展业务需要决策的一个重要议题 土地储备和存量经营日益成为大型房地产企业的战略选择，物业服务和置业服务成为业务组合中的重要方面 未来的三到五年内，在土地供给方式、现代企业制度、资本市场、消费市场等发生重大转变的背景下，北京房地产行业面临重新“洗牌” 华融公司应整合现有房地产业务，确定独特有竞争力的业务发展模式，以充分发挥集团优势 房地产行业多业务并行运作对融投资管理的要求极高，良好的资金循环是最大化公司收益、降低成本、控制公司经营风险的保证 房地产多项目运作模式的核心区别在于汇报关系和组织职责权力的不同 万科房地产总部对区域公司采用区域管理模式运营，而万科区域公司采用的是职能管理型的项目管理方式（举例） 采用矩阵式管理型项目运作模式的华润置地公司，由于项目协调工作很多，经营决策层副总较多，出现了决策效率慢的问题 采用项目主导型项目运作模式的万通房地产公司，存在着较大的项目执行风险 对于与主业相对应的其他业务组合应结合公司长期发展规划进行资产盘整、优化或清理工作 在明确华融公司战略基础上对集团组织、运营系统及人力资源管理等方面进行优化调整 由于历史公司成立及磨合原因，华融公司总部缺乏清晰的功能定位，一定意义上总部更类似于行政监督管理 按照集团战略发展要求，并考虑下属公司业务和重要性不同，设计调整集团组织和管理模式 远卓非常愿意与华融高层共同讨论组织设置的架构 远卓非常愿意与华融高层共同讨论组织设置的架构（续） 华融集团总部组织结构设计需要明确关键内容 根据不同的控股模式要求，集团总部、业务单元的职责划分必须明确 管理制度体系建立将着重建立合理可行的考核激励体系和规范的控股管理制度体系(可选） 远卓丰富的国有企业KPI体系实施经验将能有效保证企业平稳有效的使用这套复杂的业绩管理工具 强有力的流程体系支持业务运营：关键运营活动每一步有章可循，责权清