海尔现场6S与生产管理(讲义)PPT.pptVIP

海尔对用户的承诺;——什么是海尔对用户的承诺？ ——及时向客户提供需要的产品和服务。;第一章 海尔6S管理法 1、为什么要实施6S管理法？ 2、6S管理法。;6S管理法;为什么要实施6S;为什么要实施6S;什么是整顿;什么是清扫;什么是清洁;什么是素养;什么是安全;6S的五大效用;什么是6S管理法;EMS—电器制造供应商;什么是精益生产;精 益 生 产 的 管 理 思 想;精益生产的目标;Seven Deadly Wastes 七种浪费;过量生产;自上而下，计划驱动的模式带来的弊病;消除过量生产;等待造成的浪费;消除过度等待;什么是“节拍”;正确理解“节拍”;什么是周期;运输浪费;消除运输浪费;过程浪费;消除过程浪费 ;库存浪费;消除库存浪费;走动浪费;消除走动浪费;产品缺陷的浪费;推行海尔的精益生产;;什么是高效率的生产方式:指的是成本最低、品质最好、速度最快的一种追求综合效率最高的生产方式；;作业时间分析（工数计算） 1）. 间接率: = 间接工数/总投入工数=C／A × 100%; 2）.无作业率：=无作业/直接工数=E／B × 100%; 3）.回收率：=回收工数/总工数=G／A × 100%;(用于衡量事业部总的生产效率) 4）.能率:=回收工数/纯工作工数=(1- F ／D) × 100%;(用于衡量线体的生产效率) 5）. 间接人员:不贡献直接生产，线长，维修工、物料供应人员等； 6）. 无作业：停工时间,分为: a. 可能控制无作业：欠料，不良、新模式等; b. 不可控制无作业：停电、培训; 7 ）.回收工数=实际生产量X标准时间; 其中,标准时间=生产一台产品从上线到下线所用的时间;2 作业效率分析事例;LOB是计算生产线效率的主要方法。 各种用语： LOB：Line of Balance，即生产线的平衡度。 C/T：Cycle Time，即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间。◎ 一个作业中开始动作至下一个开始动作实施的总时间。 T/T：Tack Time，即制造一个单位数量的物品所需要的周期。将总作业时间分配给每个作业者的时间（每人工作所需平均时间）。 S.T：Standard Time，即标准时间。制造单位产品所需要的基准平均时间。 Neck工程：全体工艺中作业时间最长的工位。其它工位作业再快，最终生产出来的数量与Neck工位生产出的数量是一致的。 现场观察分析时的方法： 尽可能不让作业者知道测定事实。 在观测中计划改善事项要尽可能详细的进行记录，以便用于作业改善活动。 观察现场时进行VTR摄像也是一种好方法。;60;Step 1：改善各作业者的作业分散。 每次测定时候的作业速度、时间不同，所以要求管理好作业的散布状态。 Step 2：作业量的均等分配。 Neck工程位的作业量向左右进行再分配，而C/T短的工程进行整合，减少工程人员数量。 Step 3：改善作业条件、环境、作业方法。 使作业变的容易、方便、安全。 Step 4：促进简易自动化。（ Low Cost Automation: LCA ） 对困难、费力、不方便的工程，要研究夹具来实现小费用自动化。;;改善项目：电子事业部，手插生产线 改善时间：2003年10月 现状分析：LOB=50% 主要问题表现：经常停产，每次时间从15秒到10多分钟不等，生产效率极不均衡 停产的原因： 前工序生产不均衡：前工序计划控制不足，造成机插分厂基板供应不及时。 人员生产效率低：生产效率受瓶颈“工人”控制，线速由操作效率最慢的人员决定。人员转身取料造成无谓的短期停产(平均15秒/次)，经9月13日现场3小时测评,18个手插工位共转身取料89人次,累计1小时4分钟。 支持资源提供不到位：在预算时间外出现设备不良，工艺调整和技术改进占用生产时间，人员操作技能不均衡等原因。;改善项目：电子事业部，手插生产线 改善时间：2003年10月 改善结果： LOB=95% 每半天休息10分钟 生产效率由160块/小时，提高到200块/小时。 解决措施： 1、采用人料分离的模式：配备专门的“喂料工”，喂料工将分检好的物料送给线上的操作人员，避免因操作工的转身过多，影响生产节拍。 2、改善工艺：每个手插操作工工位都进行改进，增加物料盒的输送滑道。 3、对人员进行培训，提高每个人员的操作水平和多技能的能力，缩短人员之间的节拍差距。;;1+3 定单执行 SBU-TEAM经营看板;Team1;R-SBU;;;