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读《民营医院管理实践-郭龙著》有感 -----论民营医院人力资源管理作者介绍：郭龙，男，1979年12月大学毕业，主任医师，硕士研究生导师。1995年3月辞去宁夏回族自治区卫生系统处级干部职务，创办具有骨科特色的私立银川国龙医院。2001年12月经自治区政府批准改制为宁夏国龙医疗发展有限公司，并承诺退休后个人全部资产不继承。现任公司法人兼党支总书记、宁夏国龙慈善基本（公募性）理事长、上海国龙医院筹建处主任。郭龙本人兼任权威医学杂志编委及专业医学委员会委员等，发表若干专业论文，受到中央电视台《新闻联播》等多家媒体报道。本书《民营医院管理实践》是郭龙医生辞职创业16年的工作总结。郭龙医生所总结的是办民营医院，其实所说内容不权限于办民营医院，而是一切医院。本人大学毕业即将10年，系统学习过计算机专业、行政管理专业、人力资源管理专业，在销售及管理工作中注重经验的总结与积累，下面就阅读此书后关于民营医院管理结合我们企业自身情况发展而发表的一些个人想法。经了解，在我国很多公立和民营医院已经进入“逐利”的怪圈，某中无形的外力也可以说机制对医学目的、办院方向、医院管理的影响与干扰已经异化到使每家医院、每位院长、每位医务人员单枪匹马都难以抵御的境地，只能随波逐流，否则就有出局的危险。这类表现很多，例如：很多医院宁可放弃解决疑难、危重疾病的功能定位，而无限制的追规模，把医院办成数千张甚至上万张什么病都能兼收并治的“超大乡镇卫生院“，而且长期超负荷运转，这就是很难承担起“真正的百姓医院”的重任。为什么？不是领导及医务人员的意愿，而是被“潮流”裹胁进来的。郭医生在此书中就医院从初创到经营的发展中所遇到的问题进行了深刻剖析。一、初创：创办民营医院的设想与艰难曲折创办什么样的民营医院：郭医院创办国龙医院初期是本着建一所老百姓的医院为初衷。郭医生在书中说到，目前国有医院趋利化严重，人才垄断、过度医疗很严重，建一把有技术、有特色、服务好、收费合理的百姓医院正好适合社会需求和人民的意愿。当然，在医院的经营过程当中只有利润的产生才能保证医院的正常运营，但利润不是经营的绝对标准，也不是最终目标。当我们摆正最初的建院目标，树立自己的医院品牌后，利益会追随后来，这是一个循序渐进的过程。二、团队：组建适合身体特点的人才队伍所有企业的人员管理都有其共性，当然也有其专业性。其共性是人员管理中的人员招聘、培训、绩效、考核、激励、晋升等几个方面，而医院的医务人员管理也其中，但对专业要求特殊，因此具有其专业性。民营医院在人力资源方面存的困境：1、国有医院对医疗人团保持着高吸引力。目前医疗人才还是以进入国有事业单位为荣，甚至为了名声待在国有事业单位默默地干自己不愿干的工作，觉得国有单位有保障。2、医疗人才难以短时间自我培养。医院是一个特殊的服务部门，它为患者所提供的医疗服务有很强的专业性，这些专业知识来源于社会长期积累的医学经验和科学理论，都需要较长时间的学习和实践。因此需要医疗人员有终生学习的意志和坚持。针对民营医院在人力资源方面存在的共同困境，郭医生在医院的发展过程中总结自己的经验：1、医院院长的聘用。郭医生在建院初期、发展期、平稳期不周的企业发展过程中，在院长的任用方面也采取了不同的聘用方式，伴随企业的不同生命周期，人选也在发生变化，来适应企业的不断发展需求。孕育期到学步期。初创4年时间是院长由郭龙医生管理，事必躬亲，用独断专行的领导风格实现创业梦想。从融资的每个细节到建筑工程的每个插座以及规章制度的每一个标点、甚至每一个卫生死角，亲自解决医院的每一个问题。当然这样的管理也存在随意性大，管理不规范的弊端。青春期。聘用卫生厅副厅级位置退下来的老领导。其做过卫生院的院长、从事过医院管理工作、熟悉下情、作风严谨、理论与实践结合，实现了医院“照制度工作，按规矩办事“的整合目标。引进职业院长时期。在发展的一定时间，国龙医院聘请了职业院长，其院长受到部队洗礼、大学学医学管理、对企业制度有很深的了解、有医院管理的丰富经验。医改过程中民营医院报销困难，因此国龙医院又聘请了社交能力强的院长。2、聘请离退休专家形成以老带新建院初期，在各主要科室配备1-2名专家，并为其配备足够数量的中青年医务人员，运用专家深厚的理论知识和丰富的临床经验，在业务上严格把关，技术上指导，通过“专家动嘴，中青年医院动手“的模式，在短时间内形成有效的技术团队。聘请专业教授的必要性：学科建设人才培养不能用工作量来进行评价，更不能成为医院挂在墙上的招牌3、多渠道获取中年技术骨干形成有效中坚力量从国有医院吸纳中年技术骨干是一件相当困难的事情。吸收军队退转医务人员。用规范经营及办老字号医院的大目标吸引军队退转医务人员。据我了解军队医院业务人员流动较快，退转年龄基本都在35-40周岁，正是我们所缺的中青年骨干力量。并且军队退转医疗