团队管理的十大原则--系统解读管理的基因(第2版).docVIP

团队管理的十大原则--系统解读管理的基因 偶尔在网上看到一个《团队管理的十大原则》，似乎是销售团队提炼出的一些方法，但对于真正的一个团队来说，那是远远不够，也太简单了，下面就将本人在多年团队管理当中，所遇到的、所使用过的一些原则进行一次总结和提炼。 一、目标管理的原则 对于企业来说，任何团队都要涉及到目标的管理，一般说到目标管理（MBO），大家都会想到是销售团队，其实人力资源、采购、财务、行政、企划、ＩＴ部门都需要目标管理，不然每月的绩效考核全是走过场。 说到目标管理，就要对制定的目标进行细化分解，分解到天、到人、到客户，这还远远不够，还要涉及到人员配置、培训计划、物料、策划等辅助性目标的支持，还要有市场占有率、业绩增长率、费用增长率、毛利率等考核，而且也要有方向性和策略性方面配套措施的制定，才能是一个完整的目标管理。 目标的设定、执行、监督、调整都要有一个科学的管理过程，需要对团队、市场、竞争对手、产品、客户、费用等作出准确的判断后制定一个详细可操作的目标体系出来，才能更有利于目标的达成，目标管理也是一个动态管理的过程。 二、计划总结的原则 学过工商管理的都知道，管理的职能就是计划、组织、指挥、控制、决策等，一个公司管的好不好，就看其是否有清晰的工作计划，如果没有计划，一切管理都是混乱的，上到决策层，下到普通员工，肯定是没法高效的工作。所以每开展一项工作，尽可能做到公司、部门、个人都有计划，这执行起来才会快速而有效，而不是临时想个什么方案出来。 说到计划，自然就会想起总结，一个团队没有总结就不会有技术与管理的积累。同时，通过总结，还能找到公司、团队、个人存在的问题，通过不同层面的意见，能找到合理的解决方案，同时能提高团队的管理水平和大家对团队认同感和归属，说明这是一个蒸蒸日上的团队。总结的好处就是，问题越来越少，大家做事越来越熟练，员工成长越来越快，这是在说总结的好处，但要把总结搞好，一是要人人参与，二是要提炼成文字和具体的方法、流程，不能光说不练。 三、给予方法的原则 给团队更清晰更有用的方法，这是对领导人提出更高的要求。但，对于不同管理风格的领导来说，有些领导比较排斥让上级来想法办法，而是让下级提出方案自己做选择题。其实在高效的团队里面，往往是领导想问题想的最多，对于问题看的更清晰，对于团队所要的资源认识更准确，基于这一点，所以在一定程度上来说，团队核心领导要给出更精确的方法更能提高效率，出结果，同时让团队成员认识到领导对于业务的熟悉程度。大凡业绩不错的公司，老板与高层经常会出现在市场的第一线，娃哈哈的老板宗庆后，一年300天在市场；沃尔玛的老板山姆沃尔顿经常出现在自家超市和别人家的超市里面，就是要收集一线的问题，综合自己的想法，给团队一些指导方法。 对于方法来说，有时是一个想法，一件事先后顺序，一个问题的重点方面，一件事的详细分析，通过这些，团队成员都会更清晰如何开展工作，有的更能直接指导其工作的进展。在团队里如果领导不给一些思路和方法，而是让员工自己摸索，那就会没有方向感、没有方法，让大家士气低下，效率不好，尤其是对新员工或跨界过来的人员。 有时候我们做领导的可能觉得流程重要，标准重要，但这些都是死的，在现实当中，任何事情都会有不同的情况出现，所以根据现状给出具体的方法才是关键的管理方式，团队成员都会有成就感。好多人经常很努力，然结果甚微，就是方向和方法有问题。领导都很忙，不能给予及时的指导，员工的积极性就会受到一定挫折，更不能谈成就感。我在与团队成员沟通时，往往更多给予思路和方法，引导或直接指导他们开展工作，其结果往往是沟通的非常兴奋，无形中激励了士气。可以说，方法就是力量。 四、监督过程的原则 谈管理，就必讲目标，纠结果，但结果如何完成其实都离不开对过程的管理。我在不同行业里都遇到了这样管理结果的做法，“我只要结果，其他的我不管”，这句话有时出于老板之口，有时出于高管之口，我是非常不认同的这种看法的，请问，一件事如果不管理过程，等到月底目标没有完成时，再来要结果一切都会晚了，然后找责任已经没有任何意义了。其实对目标的管理不仅要死扣结果，同时一定要严管每件事的过程，以保证事物的发展能按设想的方向和进度发展，而不是任其自由发展，出了问题找人算帐，开除人。对于只讲结果，不讲过程的人，我个人认为其不懂管理，或者是不想承担责任。 作为一个管理者，日常同时要交叉做好多事，面对不同的问题、不同的部门、不同的领导、不同的下属，都要不断掌握各项事务的进度，以衡量有没有出什么问题，发现问题方便及时处理，这对结果是一种保证。 记得在98年在学《Ａ管理模式》时，刘光起就提出了“四小时复命制”，现在这么多年过去了，感觉这个原则特别好，就是要及时反映各种问题，以便及时进行调整，这也是一种管理的控制方式，我现在把这个间隔控制