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* 八、实现6sigma的支持技术---(7) QFD质量机能展开 之(2)步骤 质量机能展开的应用步骤（续）： 质量投诉、质量特性、 可靠性和成本分析; 质量投诉、质量特性、 可靠性和成本分析; 设定设计质量,选定重要的安全部件和功能部件; 应用VE,FMEA实施改进; 设定质量评价项目; 设计评审; 绘制零部件展开表; 作业方法研究和展开; 工序展开; 质量标准、作业标准、检验标准的制定; 设计评审和试制品评价; 编制作业指导书. * 八、实现6sigma的支持技术---(7) QFD质量机能展开 之(3) 几个QFD相关的概念: 产品: 活动或过程的结果。 质量: 实体满足明确或隐含的需要的特性总和；是一种大质量观的 概念。 顾客: 深受产品或服务影响的人或组织(包括内部的、外部的)。 * 八、实现6sigma的支持技术---(7) QFD质量机能展开 之(4) QFD在质量策划中的应用: 顾客 顾客需要 产品特征 过程特征 过程控制特征 顾客需要 产品特征 过程特征 各步骤由共同策划小组共同来做,不一定总是先后顺序,可能是CE,IPD方式. * 八、实现6sigma的支持技术---(7) QFD质量机能展开 之(5) 确定用户需要权数的AHP方法： 第一步：首先建立质量要素矩阵； 第二步：定义诸用户需要之间的相对重要度； 第三步：计算矩阵每一列的列和； 第四步：将每一元素除以所在列的列和； 第五步：求第四步所得矩阵的行平均； 第六步：第五步所得的行平均向量即对重要度而言各 要素的权。 说明：对于两两比较法的一致性可用一致性指数CI和一致性比CR来确定： 如CR≤10%，则评价矩阵及结果可用； 如CR 10%，则评价矩阵及结果不可用。 * 九、不可忽视的“软工具” ---(1) 团队建设之(1) . 成功团队与失败团队的比较(1) 成功团队 失败团队 有明确的目标 同外界保持联系 鼓励差异 着重投入而不是身份地位 人们聚到一起的原因是因为他们相互喜欢 专注于团队本身而不是团队的产出 鼓励相近思维方式和阿谀奉承 只接受相同过较高身份地位者的意 见和建议 * 九、不可忽视的“软工具” ---(1) 团队建设之(2) . 成功团队与失败团队的比较(2) 成功团队 失败团队 有信心管好和克服内部分歧 鼓励竞争,但不许诋毁他人 支持团队成员取得自己都不曾想到的成就 既庆贺团队成就,也庆贺成员 个人成绩 压制分歧 竞争管理不当 缺乏挑战,造成个人对自己的能力 丧失信心 忽视成员对自我价值的需求 * 九、不可忽视的“软工具” ---(2) 领导风格之(1) . 新型领导者(1) 老式管理者 新型领导者 将自己看作是管理者或老板 使用垂直指挥链 在团队中资历最深,级别最高 自己做大部分决策 将自己看作是倡议人、教练或内部咨询顾问 为了完成工作，可以同任何必要 的人员打交道 不一定是团队中资历或级别最高的 邀请他人参与决策 * 九、不可忽视的“软工具” ---(2) 领导风格之(2) . 新型领导者(2) 囤积信息 努力掌握一种主要专业技术， 例如营销技术 推崇加班加点 分享信息 努力理解整个流程 关注顾客是否满意 老式管理者 新型领导者 * 焦躁 变通 顺服 挫折 九、不可忽视的“软工具” ---(3) 赋权 . 组 织 的 赋 权 程 度 个人对赋权的接受程度与能力 低 高 低 高 图9-1赋权矩阵 * 十、 6sigma管理的成功案例--（1） 摩托罗拉： 从70年代到80年代,摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场,后来又失掉了BP机和半导体市场。1985年，公司濒临倒闭。 一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。 显然问题出在摩托罗拉的管理上。 在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。从20世纪80年代末90年代初开始，在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。摩托罗拉成为第一家引入6σ理念的美国公司。其结果是发人深省的：摩托罗拉的产品残次品率大幅度降低，从4σ提高到5. 5σ,节约了22亿美元。1998年，摩托罗拉公司获得了美国博得里齐质量管理奖。今天，摩托罗拉已成为世界著名品牌。 * 十、