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山东销售问题总结 尊敬的领导你好： 现针对山东市场从产品、考核、管理、政策四方面做出现状、问题、建议分析： 产品方面： 1.1药品： 现状：公司现有品种出现的问题可分为两部分1.产品结构不合理，主打品种出现市场有货和断货现象。2.产品效期和批号不好，基本都是10年的批号，还有部分产品效期不足1年。 问题：山东客户分为两部分1.成熟的老客户，针对咱们的品种效期、断货出现很多质疑，一个销售不慎有可能客户做死。2.开发新客户：由于产品的结构不合理没有主打产品，而效期的问题容易让客户产生甩货的疑问。 建议：1.尽量不碰老客户，如实在没法解决实话实说，以公司品种结构调整为主，暂时延缓客户进货，维护好客勤，为将来品种做准备。2.开发新的客户不宜以大连锁为主，目标中小连锁和大单体药店 1.2保健品 现状：公司的保健品就是非哈药品牌的挂牌品种，而这个挂牌“沛升堂”除直销人员了解以外对药店、客户完全是新的品牌。 问题：对新品牌进入市场，公司只是做出了销售指向，目标客户的选择，但是配套设施完全跟不上。所谓的配套设施就是销售政策，公司支持度（配套的五折页，易拉宝。。）资质文件的证明、授权等。 建议：1.加速保健品销售政策的完善2.保健品从公司发货必须可以拆零销售3.结款、返点方面做出适当调整。4.提供宣传资料。 考核制度 现状：每月任务指标和全额工资的40%挂钩，差价部分月结算返给业务员，药品按结算价2%返点，保健品按结算价4%返点。 问题：由于公司产品结构、效期决定如按全额工资的40%考核对业务人员是不公平的，大的连锁不“敢”谈，小的连锁未必成，而小连锁进货量不大决定公司的销售任务有可能因为保护业务员一变在变，但是这就造成了业务员对公司“立而不信”的印象。而且业务员靠赚差价为生，会造成市场价格混乱，不同的区域出现不同的价格。如同一加价，现有品种加不上价。 建议：取消每月任务指标和全额工资的40%挂钩考核，改为每月任务指标和业务员提成的百分比进行考核，对完成任务的销售人员进行额外奖励，对完成任务的销售团队进行额外奖励。总之在品种结构没有更新，产品不足以开拓市场时以奖励为主。罚谨慎。加大区域经理对业务员的监管制度，对区域经理提出的惩罚，公司财务部在做工资时必须严格执行。 管理方面： 现状：1.报货流程业务员--区域经理--公司后勤--（一级商），如出现问题（一级商）--公司后勤--区域经理--业务员，解决问题业务员--区域经理--公司后勤--（一级商），2.申请流程业务员--区域经理--省区经理--公司后勤（总经理）--总经理，问题反馈：总经理--公司后勤--区域经理（省区经理）--省区经理，解决问题：区域经理--省区经理--公司后勤（总经理）--总经理.3.申请物料极其困难（是什么都没有，有也不全）4.每天区域经理不定时的找网吧上网做稳健性的申请单。5.发货速度慢 问题：程序之复杂难以想象，有些事情可能需要区域经理在省区经理和公司后勤或公司后勤和业务员这两头不停地沟通。简直是每天电话不停响，还有不定时的找网吧，严重影响区域经理的正常销售。 建议：1.报货以后如出现问题希望公司后勤或一级商直接对话业务员，区域经理在中间起到的是指导作用，化解区域经理当肉馅的尴尬处境。2.建议公司给区域经理配置一台最低端的上网本。3.业务人员可以直接对话公司后勤，解决市场出现得突发问题。 政策方面 现状：针对客户这一块公司好像没什么有益政策，针对业务员除正常返点好像也没什么政策。 问题：因为没有什么有益的政策，所以问题比较大。1.没有吸引眼球的产品2.没有打动药店负责人的利益。3.没有帮助咱们产品快速销售的支持。4.没有让业务员增加销售的热情。有的只是严格的现款进货和物流代收进货。 建议：1.利用京信的客户信息，进行货到付款。2.公司需要根据一次性进货金额给予药店负责人相应的金钱或物质回馈。3.对于付款方式稍微灵活一些，建立灵活机制。4.对于保健品进店公司应该提供宣传资料、易拉宝等物料。5.提高销售人员的福利政策，这个政策必须出现明显的两极分化，对销售业绩出色者给予重奖，刺激销售落后者。 以上意见希望领导给予足够重视，并作出指示。 山东区域经理：王鑫 2011年7月8日