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北汽福田发展浅析 德隆机电战略管理部 楼新芳 湘火炬上海分公司 蒋磊 2002 – 05 - 13 福田发展轨迹 资产重组三步曲 1、诸诚厂无偿转让产权，依托北汽摩发展农用车 1994.1.18 山东诸城机动车辆厂在厂长王金玉的带领下，以自身所有的净资产576万元主动无偿地并入北汽摩。当年形成了3万辆四轮农用车的生产能力。 2、成立股份公司，实施大跨度联合重组 1996.8.28 北汽摩、常柴、武柴等100家法人单位共同发起成立了北汽福田车辆股份有限公司。 在福田的股东中，有55家配套厂和主机厂，45家经销企业。通过股权纽带，上游配套厂、下游经销商与生产企业自然形成了利益共同体。 3、发行上市，利用资本市场“掘金” 1998.5.11 福田上市，募集资金主要投向轻卡的技术制造方面。直接结果是1999年和2000年，福田公司成为全国轻卡的龙头企业。 福田的经营范围和股东情况 公司组织结构 福田的高管层 董事会 13名董事，来自大股东方面的有4人，来自高管的有2人，来自配套企业的有7人。 董事长 安庆衡 即北京汽车工业控股公司董事长 高管层 12名，其中6名来自诸诚，6名来自外面招聘。 总经理：王金玉 副总经理：董长征 -- 原在机械部主管农用车工作 廖赞平 – 原江铃副总 陈言平 – 原重汽副总 赵景光 张夕勇 李仲东等11人。 主要车辆产品结构及现状 产品发展曲线（1） 产品发展曲线（2） 福田模式 发展模式 通过市场来配置资源，实现低成本扩张；通过参股等手段，用很少的钱就控制了关键的发动机、卡客车冲压件和车架等资源。在整车技术上，采取保守的跟进策略，尽量采用市场上成熟的技术，而更多地把功夫做到营销网络的铺设上。 几年来飞速发展的速度表明，北汽福田后来居上的潜能惊人，是汽车业最黑的“黑马”。福田公司从跟随者——挑战者——领导者的身份变换的时光，一般仅用时二三年。福田的几个汽车项目基本做到了当年投产、当年形成批量、当年见效益，甚至当年做到行业最大。 福田模式 --发展模式 例一：农用车，94年并入北汽摩，当年形成3万辆的生产能力；96年即居行业老大地位。 例二：当初福田进军轻卡市场时，该市场竞争的炽热程度激烈，对手强大：一汽、二汽、江淮、跃进、庆铃、江铃。但仅一年时光，福田已从入门者一跃而成为轻卡业霸主，并且将第二名甩得很远； 例三：联合收割机，自从福田1998年染指农机行业后，1999年就跳跃到行业第二，00年便将坐了数十年而从未动摇过的新疆联合公司拉下王座，做起了老大。02年短短数月时光，福田的收割机已销出1700台，在同行业已很难再找到福田的竞争对手了； 轻客，福田风景采用的是必威体育精装版的99款丰田海狮外型，功能和配置与占轻客市场60%份额的金客相近，但价格却便宜一二万元，销势很猛，对金客形成了猛烈挑战。首批投放之地定在广东--金杯的“黄金粮仓”；下一步将是上海等热门地区。福田的挑战姿态不言而明。 福田模式 管理模式 福田采用以产品为核心的事业部管理模式 采购模式 在采购方面，除刚才、煤炭是集中采购以降低采购成本外，零部件采用分类分级采购的方法。 一类零部件包括：关键件、安全件和进口件，由总部的采购部负责。 二类零部件由各事业部自己负责采购。 由于与关键零部件企业有资产纽带关系，加上福田产品的生产批量较大，采购形成批量，大大降低了采购成本（福田零部件的采购成本每年下降约5-10%），从而降低了整车成本。 福田的发展战略 快速发展卡车制造也，争取尽快成为全系列卡车制造商。 发展轻客和轿卡项目，为进军轿车业做准备 在轻客和轿卡项目上，福田采用的是市场跟随战略，这两个产品是福田发展的一个优良过渡产品。 维持农用车生产，将轻卡技术向农用车转移，降低行业整体盈利。 福田认为其最大的敌人是以时风、飞彩等为代表的农用车企业，降低农用车行业的盈利，即降低这类企业的盈利，使其无暇顾及汽车市场。 发展农业装备，充分利用农装行业入世后进不来出不去的局面增加福田的整体盈利。 农业装备方面，福田重点发展联合收割机和拖拉机，这两类产品与国外同行的技术、价格差距很大，而在国内，福田有一定的优势。 福田的战略布局和目标 区位调整： 2001年以