如何通过岗位轮换提高供电企业的经济效益.doc

1.引言 在目前竞争激烈的形势下，供电行业作为国家垄断行业，是从计划经济模式和政企不分的体制下脱胎而出的国有大型企业，人力资源管理还是处在比较强制性阶段。其在管理及人员等方面都存在着与现代企业不相适应的弊病，最主要的是劳动生产率低、成本高、利润低。供电企业这种传统的人事制度越来越不适应企业自身的发展，这样就迫切要求我们加强人力资源管理、推行学习型组织。而放下工作来学习在现实中意义不大，推行学习型企业就必须结合岗位工作来学习，“工作学习化，学习工作化”，只有在工作中提高业务技术及管理能力，才能达到学习、工作的目标。流程重组中前端、后端、管控人员结构真正达到6：3：1比例，就更要实行岗位练兵，使员工从岗位轮换中获得更广阔的知识与技能，成为复合型人才。要提高劳动生产率一是要提高总产值，二是要降低用工人数。在市场竞争白热化的今天，在通信高速发展的二十一世纪，国家电网要捍卫供电网络这一块蛋糕，寻求增收的空间及深度受到极大的限制，降低用工人数就推到了眼前。要提高劳动生产率、保持增长的势头，要求我们不得不从人员上下功夫，从管理中降低成本，减少人员。这样就必须推行一种制度，在减少人员前，将业务进行整合，提高员工综合业务能力，挖掘员工的潜力。这时，在合适的范围内进行岗位轮换是解决问题的办法之一。本文通过了解学习岗位轮换基本理论及适应范围的基础上，结合供电企业实际工作，建立供电企业实施岗位轮换过程中应坚持的原则，探讨一整套行之有效的岗位轮换方案，合理配置企业内部资源，并对其产生的企业效能做出大胆预测，对供电企业人力资源长足发展提供理论上的参考。 2.岗位轮换历史背景 2.1岗位轮换产生及推广的简史 从历史上早期出现的以培养企业主的血缘继承人（例如企业主的长子要继承父业等）为目的工作轮换。随着科学与知识在经济增长中的贡献日益显著，人们的自主意识随着经济活动中的自主能力的增强而日益提高。人类的高层次、多样化需要不断显露，对现代企业事业单位的人力资源管理提出了彻底变革。为了完善人力资源管理体系，建立高素质复合的人才队伍，实现人力资源的合理流动，岗位轮换被推广应用到更大的范围，成为人力资源开发系统中一项重要制度。 2.2国内外企业岗位轮换的案例分析 国内外知名企业已经掀起以岗位轮换培养复合型人才的潮流，丰田、摩托罗拉、联想、华为等已经纷纷步入其列。对人才流动不再采取“关、卡、压”的方式，而是鼓励人才流动，只不过将这种流动限制在企业内部进行，在一定范围推行岗位轮换制度。岗位轮换给员工提供丰富而全面的锻炼机会，逐渐成为企业培养业务多面手和优秀管理者的利器，成为管理界的时尚。 以下国内外几个知名企业推行岗位轮换的现状： 1）索尼公司：倡导内部跳槽制度。 日本索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。这种“内部跳槽”式的人才流动为人才提供了一种可持续发展的机遇。 2）长城国际：让员工和公司双赢。 在长城国际，公司有明确的内部流动机制，所有职位空缺都在内部张贴公布，有兴趣的员工可以应聘，择优录取。每年初，经理和员工共同制定本年度个人业务目标及员工的个人发展计划，并将发展需求汇总到人力资源部门形成全年培训发展计划。长城国际充分发掘内部资源，从员工内部发展聘用专业老师，开办自己的“长城国际大学”，每季度高层管理人员召开例会讨论人员发展计划、轮职计划。对于关键岗位和管理岗位，公司规定员工在被提升前必须有几个特定领域的工作经验并且表现优异。员工内部流动制度的目的是让优秀的人才能有自己更好的发展空间，同时满足公司对人才的需要。 3）Hall Chase银行：建立“人才技能库”。 美国得克萨斯州的Hall?Chase银行，通过公司内部的合理制度，将符合某一职位条件的人员单独列出来，形成“人才技能库”，并且内部各业务部门定期交换人才，在德州的Hall?Chase银行，高层管理者发现，那些高级主管之所以跳槽，大都是因为晋升无望，没有发展机会，因此，银行必须为他们找一个出路，以便他们一展身手，威斯特是Hall?Chase银行信贷部总裁，他带上一张罗列了他的直接下属及其才能的一览表，去参加银行举办的一个专门会议，在会议上，他与其他部门的总裁见面，相互谈起本部门的优秀人才，甚至会协商如何交换人才和提拔人才。威斯特说：“一个优秀的经理人应该这样做的，即使你不想别人知道自己有优秀人才，人才还是会离开你。” 4）摩托罗拉：通过岗位轮换培养多面手 摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度，公司给员工提供各种机会，尽可能做到