左手渠道右手终端--快速有效解决经销商与卖场问题.pdf

第 篇 左手渠道——经销商 第1章 厂商关系现状 第2章 对经销商的了解和认识 第3章 经销商的开发 第4章 经销商的日常管理 第5章 经销商的非正常事件处理 第6章 经销商的内部管理 第1 章 厂商关系现状 1.1 绝大多数企业不适合实施通路扁平化 从20 世纪90 年代初期开始，一些台湾地区企业首先在大陆提出 通路扁平化的概念，即砍掉大经销商，缩小经销商的覆盖区域，大量 成立驻地营业机构，直接掌控当地的分销渠道和终端。其实通路扁平 化的矛头所指就是经销商，直接削弱经销商的功能，否定经销商的市 场作用，让厂家自己来掌握市场。在随后的几年里，众专家也纷纷站 出来，提出经销商消亡论，认为这是大势所趋，是未来营销的发展方 向所在。于是，大陆众企业纷纷效仿，把大经销商砍成小经销商。把 省级总经销商分拆成每个地级市都有经销商，有的企业还把经销商的 通路划分开，在同一个城市市场里，同时让三家经销商来做，一个做 传统批发，一个做现代终端，一个做封闭渠道。 当然，通路扁平化好处的确不少：完善销售网络，贴近市场，增 加客户群，提升市场反映速度，从根本上提升销量等，总而言之，就 是能赚更多的钱，众厂家老板也就是为着这个目的。当然，通路扁平 化首先付出的是成本，会直接带来营销成本的上升，例如要增加人员 数量、增加驻外机构的费用、增加市场经营费用等，但没关系，没有 投入哪有产出，费用总是要投入一点，不过，这点投入与通路扁平化 之后所带来的收益相比不算什么。 至今，通路扁平化的风已经吹了十余年了，许多的企业老板都接 受这套做法，砍掉经销商，设分公司办事处，增加业务人员数量，增 加直营比例等。但事实上的收益是大多数企业的盈利状况并没有太多 的改善，盈利状况没有明显改善，这是因为销量的提升有限，但人员 费用、驻外机构管理费用、市场销售费用却直线上升，两者相加，导 致了实际利润的急剧下降。 实施通路扁平化之后，费用上升不难理解，但为什么销量会和预 想中的不一样，不升反降呢？问题出在四个方面，或者说，在通路扁 平化的规划设计时，未曾考虑到位的四个方面： 3 1．老经销商的抵触 被厂家收回了经销权，或者被厂家压缩了经销区域，不但对老经 销商的经济收益带来直接损失，同时对其在本地市场的形象也会带来 负面影响，从而导致厂商之间的关系迅速恶化，甚至激化。对厂家的 所作所为，老经销商绝不会无动于衷，必然会采取各种报复措施，例 如迅速引进同类产品，直接和原有厂家形成竞争关系，散布针对原有 厂家的负面信息，破坏厂家及产品在本地的市场形象，设置障碍，阻 止原有厂家的产品销售或是市场活动的有效执行等，总之，千方百计 地阻挠厂家政策的实施。老经销商的这些针对性攻击行为，将给厂家 市场规划的落实带来相当多的麻烦，新的经销商开发不出来，渠道和 零售客户的信任度下降，老经销商承接的同类产品在市场又直接形成 竞争关系，困难重重。由于老经销商的抵制和破坏，导致整个市场的 崩溃，这种情况并不 鲜见。 2．非本土化作战的高成本和高风险 绝大多数企业都想走出眼前所拥有的区域市场，真正地走向全国 市场。可是，中国市场跨度之大，区域特性差异度之高，可谓世界之 4 最。在这种高度不均衡的市场环境中，企业也就很难使用某种统一的 思维和方式来做市场，尤其是在面对一些风土人情差异很大的市场 时，原来设计的市场策略往往很难奏效，这将直接导致营销成本的增 高。并且企业派驻在异地的分支机构在运作上也存在不少问题，由于 厂家驻外机构的员工大多是由厂家总部派出去的，对当地的风土人情 熟悉程度有限，在当地的人脉基础也较薄弱，更是难以借用当地的各 类资源。若是从零开始启动市场，所要付出的成本是极其昂贵的，可 是，没有哪一个企业有足够的市场费用来开发及管理市场，任何一家 企业都存在资源的局限性，都要想方设法借用外面的资源，例如资金、 人员、储运等方面，尤其是合作者（客户）的资源。特别是在客户沟 通、渠道建设、终端进场等方面，厂家亲自做和交给经销商，成本相 差很大，可能是当地经销商打个电话就能安排妥当的事情，企业驻地 机构就得花钱。此外