关于企业组织结构和部门职能.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第 20 頁 確 立 目 標-- ABC公 司 總 部 可 以 擔 當 的 角 色 政策 文化 計畫流程 監督及財務控制系統 獎勵 資金 研發 人力資源 法律 公共關係 與股東的溝通 培訓 傳輸 網路化 最佳實務移植 機會評估 資本分配 制定研究策略 公司財務 兼併 ABC公 司 經 過 幾 年 的 快 速 膨 脹 ， 已 形 成 有 多 個 生 產 廠 、 子 公 司 、 銷 售 網 點 的 大 型 公 司 ， 但 是 作 為 公 司 總 部 應 當 發 揮 的 功 能 卻 未 充 分 發 揮 ， 需 要 逐 漸 由 作 業 管 理 向 指 揮 、 服 務 、 協 調 、 發 展 轉 變 。 總部直接控制子公司的經營 加強子公司間協調 總部提供集中化的服務/職能管理 發展和執行公司總戰略 案 例 分 析 一 第 21 頁 確 立 目 標-- ABC公 司 管 理 結 構 的 理 想 目 標 模 式 經 理 會 共 享 服 務 共 享 服 務 總 部 子 公 司 ABC公 司 發 展 的 目 標 模 式 是 ： 總 部 提 供 財 務 、 采 購 和 銷 售 的 集 中 服 務 ， 產 品 的 生 產 管 理 功 能 置 於 子 公 司 。 案 例 分 析 一 第 22 頁 優 化 建 議--根 據 主 要 問 題 提 出 優 化 建 議 組 織 環 節 監 控 部 門 設 置 與 職 責 崗 位 與 授 權 人 員 構 成 考 核 與 激 勵 信 息 傳 遞 效 率 組 織 環 節 信 息 系 統 授 權 體 系 市 場 導 向 執 行 主 體 業 績 評 估 主 要 問 題 結 構 方 面 流 程 方 面 監 控 效 率 優 化 重 點 案 例 分 析 一 第 23 頁 優 化 建 議--概 要 本 次 項 目 優 化 內 容 優先程度 優 化 建 議 信 息 系 統 高 高 中 授 權 體 系 高 中 市 場 導 向 高 中 執 行 主 體 中 建設一個集成的資訊管理系統，規範資訊傳遞的內容、格式和管道，實現資訊的準確匯總、及時處理和適時回饋。 明晰流程各環節及其承擔部門，重新界定部門崗位職責，減少不必要的重疊，提高管理效率 對公司的各項業務進行分析研究，本著“抓大放小”的原則，制定許可權體系，明確規定各級各層各單位的責權利 公司在加強內部建設的同時，應以市場為導向， 下大力氣加強市場調研與分析，關注重點市場與客戶的需求和相應的服務 業 績 評 估 中 較高 以年度業務計畫和預算指標為基礎確定考核標準 建立以可控指標為主的考核指標體系，為建立科 學的薪酬福利和培訓體系提供依據。 難易程度 優 化 重 點 案 例 分 析 一 第 24 頁 優 化 建 議--實 施 步 驟 案 例 分 析 一 第 25 頁 法人治理結構 管理結構 診 斷--- XXX公 司 現 有 組 織 機 構 案 例 分 析 二 第 26 頁 法 人 治 理 結 構 存 在 的 主 要 問 題 董事會結構不合理，獨立董事的比例偏低 董事會未設立專門的委員會，支持董事會的決策職能 董事會議事時間太少，無法有效地實現其職能 董事長兼任總經理，執行董事兼任總會計師的模式使董事會和高級管理層的角色經常混淆 沒有建立對董事會、董事長和董事的評價考核制度 管理層得不到決策所需的有效資訊，決策的科學性和可行性得不到保障 董事會組成結構 監管能力 績效考核 資訊傳遞 參謀機構 角色意識 案 例 分 析 二 第 27 頁 管 理 結 構 存 在 的 主 要 問 題 部門 、崗位設置未經科學測算 ，職能交叉、重疊 資訊在各部門之間的橫向交流遠遠不夠 組織內部的責、權、利關係不明確，中高層管理人員的角色意識不清晰 對普通員工、中層經理和高層管理人員的評價採用相同的指標，績效評價的科學性、客觀性不足 崗位設置 資訊溝通 職責劃分 績效評價 案 例 分 析 二 第 28 頁 母 子 公 司 管 理 存 在 的 主 要 問 題 公司現有管理結構以集權管理為主 ，對下屬 分、子公司的管理過於集中 公司對子、分公司的管理手段比較單一(預算管理)，分公司的積極性、主動性不高 管理的集中度 控制手段 案 例 分 析 二 第 29 頁 XXX公 司 組 織 結 構 的 綜 合 評 價 集權化管理程度較高的直線職能制結構 決策機構與執行機構高度重合 董事會、監事會職能不充分，更多的流於形式 管理結構的效率比較低，組織成本高 案 例 分 析 二 第