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初创公司离不开“精益战略”作者：戴维·科利斯（David Collis）2016-05-31 11:35?哈佛商业评论javascript:void(0);T中摘要?“战略”和“创业”彼此需要：没有创业的战略，沦为官样计划；没有战略的创业，则陷于乱局。人们往往将“战略”和“创业”视为截然相反的两极：战略，通过一系列精挑细选的行动，追寻提前规划、明确界定的路径；创业，则集中体现了机会主义，需要创业公司根据信息变化和市场动向随时调整方向。然而，事实却是“战略”和“创业”彼此需要：没有创业的战略，沦为官样计划；没有战略的创业，则陷于乱局。可是，结合自下而上的“精益创业”与自上而下的“战略管理”难于登天，该如何取二者之长呢？答案是：精益战略（Lean Strategy）?。创业者的挑战哈佛商学院的霍华德·史蒂芬逊（Howard H. Stevenson）将“创业”定义为“追寻机遇，不考虑现有资源的限制”，可谓一语道破创业者面临的根本挑战：所有创业者都或多或少面临资金、人才、知识产权以及分销渠道等资源匮乏的挑战。想解决这一挑战，除了从外部获取额外资源外，还须设法在内部引导、节约和部署创业公司现有的资源——这正是战略的精髓。实际上有一条金科玉律适用于任何创业者：知道不要做什么。战略能帮你找到这个答案。与在位企业领导者相比，创业者更需要加强对以下几大基本原则的认知：选择A的机会成本是无法选择B。在资源有限的创业公司中，所有选项都相互排斥。如果你让两名软件工程师去为一名新客户量身定制产品，就势必会导致该产品的2.0版本延期3个月上市。无论做多少实验，此类问题都无法避免。每个选项都会形成独特路径，带来不同结果和无法预见的影响。这正是你为何不能先做A再做B的原因，因为十有八九形势已大不如前：可能竞争对手已经推出了2.0版本，关键供应商已经和别人签了合同，对B选项至关重要的员工已经离职……选择了一个选项，就势必要放弃其他选项。决定相互影响。如果市场部的约翰选了A，就对产品开发部的彼得产生了影响，反之亦然。所有的创业公司都要保证最稀缺的资源——员工的时间，分配在对组织整体最关键的任务上，而不能仅关注一个部门。简单的市场测试不总是奏效。精益创业的初创公司通过快速测试来展现灵活度与适应性。这样做或许能实现渐进式创新，并能微调产品，使之更适应市场；然而，有些想法无法通过一系列快速廉价的实验进行评估。很少有创意像联邦快递那样，一次投入就一劳永逸，很多创新都需要大量的前期投入。那些真正为市场带来全新产品和服务的创新，比如小钢铁厂和电动汽车，往往需要建立完整生态圈并进行长期投资。战略能做什么？在根据上述原则运转的世界中，阐明公司战略是必须选项。战略能在以下四方面引导创业者。选择可行机会。审慎的战略分析能够区分可带来持续成功的市场以及追逐短平快回报假象的市场。很多新公司因追求后者而失败。一个典型的例子是准入门槛低的公司，比如Groupon。Groupon的创新模式是提供当地零售商和服务供应商的网上优惠券，该创新很快促进了销量。但遗憾的是，人人都能创办这样的网站。对这种服务的需求被证明太过短暂，采取这一模式的公司没有一家获利。先设立“战略屏障”，能防止创业公司走上不归路：对少量成功产品的市场测试或许证明此路可行，长期来看却难以为继。集中火力。缺乏战略边界的创业公司想做的太多，摊子铺得太大，无法集中现有资源，因此它们在任何关键市场都难以取胜。如今，一些新创业公司迫于变现支付工资的压力，通常不放过每一单销售，哪怕客户并不在目标之列。联动全组织。在小型初创公司中，通过日常人与人接触就可以协调各类事项；而在大型初创公司中，需要项目管理或管理机构起到协调作用，但唯有“战略”能让领导者赋予所有员工权力，同时避免重复工作和日程冲突。清晰明确的战略能保证组织各个方面（员工聘用、薪酬系统、奖励机制和IT系统等）全部为组织独特的价值主张服务。作出必要的承诺。决定了该从哪些方面追求机会后，公司就必须进行投资。显然，为了最小化每笔投资的风险和最大化其价值，有必要进行测试。但如前讨论，有时在决定某些投资时，诸如在新城区建立医院等等，并不能保证回报，也无法分阶段对其能力进行检验。在此类情况下，在项目开始前进行严谨分析就至关重要，而且无庸置疑的是，投资必须与战略契合。如何制定战略？如果战略的目的是应对创业者面临的挑战，就必须支持创业技术。创业精神赋权当地实践，让公司能探索合适的创新并继续对其改进，来更好地适应市场——无论公司的规模如何，处于哪个行业，都概莫能外。以下是如何将“创业”与“战略”有效结合的关键步骤：1远大理想初创公司制定战略的正确姿势精益战略流程的第一步，可能是整个战略中唯一不变的方面，就是确定组织的远大理想或终极目标——即组织存在的理由。远大理想应具有吸引力、能鼓舞人心，可以饱含雄