营销显示版-让董事会关注客户.docVIP

营销战略不只是公司管理层的事情，也应当得到董事会的更多关注，这样公司才能更好地实现利润增长。 营销显示版：让董事会关注客户 ■盖尔·麦戈文（Gail J. McGovern） 戴维·考特（David Court） 约翰·奎尔奇（John A. Quelch） 布莱尔·克劳福德（Blair Crawford） 营销战略一旦被误导，其后果不亚于做假账或财务欺诈，它会更加严重地损害股东价值，同时也会毁掉更多人的职业生涯。几乎在任何一个行业——电信、航空、消费品、金融业，人们都可以把增长缓慢和利润下滑的元凶指向糟糕的营销。 假如市场营销只是简单的广告加促销——就像许多营销人员所认为的那样，那么把营销当成元凶的说法就有些言过其实了。然而正像著名的“4P”理论——产品(product)，价格(price)，渠道(place)和促销(promotion)——所阐述的那样，营销活动远远没有那么简单。典型的市场营销应该囊括组织为了倾听和响应顾客需求所从事的各种活动——从市场调研、产品开发、客户管理到最终销售的全过程。通过营销，我们可以发现顾客到底需要什么，进而创造出满足顾客需要的产品，并建立起赢利的业务关系。不错，如果一个公司在产品开发中把营销排除在外，它或许可以推出一些更快、更轻的小玩意儿，但未必能满足顾客的真正需要，例如顾客可能想要的是电池寿命更长的小产品。 当营销活动与公司战略紧密结合时，它就能推动公司的增长。但是太多的企业中存在营销与战略脱节的情况。比如，按照顾客重复购买次数这类常规标准来衡量，营销业绩可能看上去还不错，但如果公司的战略是扩大市场份额，那么光是提高重复购买率就不够了。在很多公司，营销部门都处于一个距离总经理办公室和董事会很远的外围位置。营销经理不需要对投资回报率(ROI)负责，也不需要解释他们的工作如何能支持公司战略。这并不等于营销是个被遗忘的角落，实际上，大多数公司都在千方百计地发挥营销的作用。确切地说，这是由于目光短浅所致。企业中无人能清晰地洞察营销与战略之间的关系，也就无法对问题做出正确诊断，更谈不上着手解决问题。 营销战略的失败是一个重大危机，必须从企业的最高层——董事会开始予以高度重视。在本文中，我们将提供一套简单的工具来有效地评估公司的营销活动，帮助董事们判断营销对公司战略的支持有多大，使得董事会能够积极地指导管理层展开补救方案，以促进公司增长。 营销活动的管理不当 了解营销活动为什么会失败，让我们先来看一个成功的例子。在美国91l事件发生之后，西南航空公司(Southwest Airlines)迅速做出反应，同意给所有要求退票的顾客退款，并拿出数亿美元的资金以备退款。然而，预料的退票风潮并没有出现。西南航空的这一举动虽然有些冒险，但是相当机智，因为它给了顾客极大的安慰和保障，让他们感到备受关怀。该举措也反映出它的营销战略与它的业务战略——以顾客为中心——保持了高度一致。这家公司之所以在911后的每个季度都保持赢利，精明的营销正是个中原因。 而业内其他许多公司——包括美洲航空公司、达美航空公司和西北航空公司——却未能捕捉到顾客微妙的心理变化，开展了笨拙的“后911营销”，它们目前的惨淡经营说明了一切。这些航空公司在无关紧要的小事上大做文章，如：扩大座椅间距、增加客舱服务项目等，而西南航空给予顾客的是他们此时真正需要的：低价的机票和真诚的关怀。 同样，在零售业中，导致凯马特(Kmart)衰落的一个重要原因就是它做出了一个错误判断，将原先的“高一低定价策略”(high-low pricing)①改成了“天天低价策略”(everyday low prices)②，以期与沃尔玛一争高下。然而，凯马特的核心顾客都是些专拣便宜货的消费者(deal hunter)，新的价值主张(value proposition)并不能满足这类消费群的需求。同样，朗讯科技公司(Lucent Technologies)也错过了一个重要的客户群——它没有进军网络服务业务，而选择只做硬件销售。在2000年，朗讯还被《财富》杂志评为最受推崇的10家公司之一，其股价当时每股在60美元以上。而如今，它的股票跌到大约3美元1股。 为了成功地执行公司战略，必然需要卓越的营销活动作为支持。照此看来，董事会完全有理由监督公司的营销活动。然而我们的研究表明，营销和客户管理在董事会中得到的关注却越来越少。一项针对美国30家大型公司的调查显示，1／3以上的董事会花在营销及客户相关问题上的时间不到10％。今天，没有几个CEO拥有营销经验，董事会也很少设立客户管理、营销或战略委员会。只有为数不多的几个董事会去拜访重要客户或是倾听他们的陈述；即使公司设有客户委员会(customer council)，也很少有董事真的会去听取客户的看法。在董事会召开的许多会议上，有关客户