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国际品牌酒店以人为本的实践 编者按　在和国际品牌酒店相比较时，常有总经理感叹：体制、机制、制度没法比，队伍的职业化素养和专业化水平更差的远。体制起决定性作用，同样是内资，国际品牌管理、国内品牌管理和业主自行管理，结果是不一样的。《2003财政年度中国饭店业务统计》充分证明了这种差别。在国内管理的酒店中，政策和程序随时间推移往往流于形式，有形制度的推广和无形规范的约束普遍遭遇执行难。以上困惑和问题皆源于体制、机制、制度和人的相互关系，即员工在酒店的组织和制度环境中处于什么样的地位？换言之，管理是否以人为本？ 　　“员工是我们最重要的财富，并且是我们的成功的关键。”是国际品牌酒店管理集团关于公司愿景和使命的陈述。贯彻以人为本的理念和价值观体现在酒店经营管理的方方面面，尤以招聘、薪酬制度、培训、沟通、绩效管理等环节为最。以人为本的口号在酒店中已经喊了很多年，但真正在实践中落实以人为本才刚刚开始。而国际品牌酒店贯彻以人为本的理念起步较早，且更为彻底。 　　本文作者以在国际品牌酒店多年的工作实践，从以人为本的角度剖析了国际品牌酒店和国内酒店在激励机制、制度的科学性和人性化、管理的制度环境和工作氛围方面的优劣势，本刊将分三期发表。希望作者的实践感受能够得到读者的共鸣。 　　国际品牌酒店凭什么吸引人？员工说：待遇好，学得到东西。管理人员道：收入高，机会多。说白了就是钱多和有前途。国际品牌酒店吸引人和留得住人才的根本原因就是激励机制市场化。具体地说就是极富竞争力的薪酬制度加上员工职业生涯发展计划。既然这是从业人员最需要的，也就应该是人力资源开发的核心内容。用国际品牌酒店管理公司盛行的企业文化描述，这种市场化的激励机制就是鼓励成长，彼此关怀。 　　激励机制市场化的首要本质特点就是薪酬水平市场化。富有竞争力的薪酬制度是吸引、留住人才的基础。据大致测算，国际品牌酒店给予的基础薪资以及福利比同星级国内酒店至少高出15-20%。这就吸引了大量优秀员工加盟，国内酒店一开始就输在了这条起跑线上。除了合理的起薪水平外，公平是薪酬制度中最重要的环节，公平才能让人心平气和。一套科学合理的员工职级表和薪资表甚是重要。员工和管理者不论在前场，还是后场，起薪和加薪幅度基本一致，根据平时表现及奖惩情况与奖金发放和调薪幅度挂钩，几乎不会发生为此争执的情况。再次，就是动态平衡，酒店每年根据经营业绩、竞争者薪酬调整情况、上年通胀水平确定下年度薪酬调整计划。薪资调整和改造升星级、开业几周年似乎没有关联。通过符合市场水平且公平的工资和福利体系关怀每一位员工，让酒店持续发展的成果惠及每一位员工。 　　激励机制市场化的第二个本质特点是晋升体制的开放性。具体说来，员工可以通过社会的后致性规则向上流动，即通过后天自身的努力，获得晋升；此外员工进出酒店的通道始终是畅通的。在管理公司层面上，多个酒店和多元文化背景下工作促使异地轮职晋升，始终保持管理人员的流动性，对加快人才培养、营运创新和保持管理压力大有帮助。做得好的酒店应有一个动态的管理接续计划，将酒店领班以上人员选出数十人，按工作表现和发展潜力确定为人才梯队培养对象，明确列出预期晋升时间和所晋升的岗位。在充分沟通的基础上直接上司为其制订出合理的培养计划，以帮助其顺利实现培养目标。比如，是否需要跨部门交叉培训，是否需要进行语言强化训练，是否需要外送院校深造，或是否派到其他酒店观摩锻炼等等。不仅中低级管理人员有培养计划，连总监以上高级主管也设立发展目标。通过共同制定核心员工职业生涯发展计划将酒店的战略发展目标和员工个人的职业生涯发展目标结合起来，将极大地激励员工为实现目标而努力。不仅目标确定了，连实现目标的路径也明确了，剩下的就是行动了。前途是最重要的。有什么比知道自己下一次晋级的时间和职位更能激发一个人的工作热情呢？ 　　管理培训生制度是国际品牌酒店快速培训人才的又一通行做法。 　　酒店每年从应届酒店管理学院或酒店工作岗位中选择数位文化水平高又有发展潜力的年轻人，有针对性地为其度身定做房务或餐饮方向的培养计划，通常为期1年或1年半，如一切顺利，则按期晋升为副理或副经理。 　　开放性的晋升机制，公开透明，阳光操作，这和传统做法区别很大。按规定由部门提名，人事征求意见，然后再集体讨论，最后是领导拍板，看似合理，实质模糊，存在较大的暗箱操作空间。领导总是对年青人说：好好干，今后是你们年青人的天下。但着实让人难以明白到底怎么干、今后是什么时候以及什么样的天下。看你的悟性了。 　　绩效评估是薪酬调整和职业发展计划制定的基础。但最难也莫过于此。内容设定是否以顾客满意度为导向？如何不走过场？如何当面指出下属的缺点？如何公平地对待每个人？涉及管理人员，不但要评估前次绩效考核的内容，还要共同确定下年度要完成的关键区域和重