计划管理制度及操作流程(废).docVIP

工程部计划管理制度及工作流程 工程部是公司内部非常重要，工作任务非常繁重，关系着公司运作的项目开发成败的一个非常重要的部门；决定着公司的前途和命运。为搞好工程部的建设，适应现代企业管理的要求，更好地完成公司交办的各项工作任务，规范管理；保证工程部健康长足地发展，特编制本细则： 一、工程部组织框架图： 组织框架图根据工程部目前的设置和总公司对工程部的要求而设置：工程部现有部长一名，副部长一名，下设施工现场组、合同资料组、工程预（结）算组、设计组和报建组。共五个组，各组设组长一名。 进度、质量、成本、安全、施工现场目标控制的任务和方法 控制目标 重要控制任务 主要使用方法 进度控制 施工顺序合理，衔接适当、均衡，实现计划工期保证合同工期如期实现 横道图法、网络计划法、“S”型或“香蕉”曲线法 质量控制 分部分项工程质量达到验收评定标准要求，实现合同和施工组织设计中设定的质量等级要求，保证合同规定的质量等级的实现。 检查对比法、数理统计法、方针目标法、图表法。 成本控制 制定降低成本的措施，选择好主要材料及价格，洽谈好合同，指定好预（结）算使用定额，确定好招标标底和优惠比例，保证公司期望的利润目标的实现。 量本利法、价值工程法、偏差控制法、结算法。 安全控制 控制好安全措施和方法，对参与人员经常进行安全教育，指定专职安全员，使人的行为安全、设备物质使用安全、施工现场环境安全，从而杜绝安全事故的发生。 树枝图法、瑟利模法、多米诺模型法。 施工现场控制 按施工组设计，科学组施工，现场文明、各种材料堆放整齐、来往车辆、设备、消防设施有序，现场各种安全井警示图表整齐，职工生产生活符合规定的标准。 PASS方法、看板管理法、责任分解承担法。 以进度控制、质量控制、成本控制、安全控制、施工现场控制来保证工程部总体工作目标的实现，达到公司要求的标准，而这些控制是整个全过程的控制，全方位的控制。如图： 施工项目管理 投标 签约 施工准备 项目正式施工 竣工验收 交付使用 总结、结算 工程保修回访 目标控制 事前控制 事中控制 事后控制 湖南省恒广发展集团公司的工程部，不同于其他房地产开发公司的工程部；恒广集团公司的工程部实际履行的是相当于一个房地产公司的职能部门（只是没有营销和财务）。 工程部的核心是管理工程，使公司的开发项目在规定的时间内完成任务，并取得预期的经济效益和社会效益，对公司开发的项目从立项开始到工程交付使用和保修期的售后服务等，进行全方位，全过程的组织、规划、协调、控制和管理。即进度控制、质量控制、费用控制。合同管理、目标管理、信息管理和对项目经理与星盛公司、材料供应商等进行必要的组织协调。工程部依据工程建设开发而存在，一切围绕着工程开发而运行。 二、工程部各阶段的主要进度计划及操作方法： 1、项目建议书阶段： 当工程部接到公司新建项目建议书后，由工程部部长组织专业人才对建议书和公司领导提出的设计意图，进行客观地、冷静地、符合恒广集团公司实际的分析研究，并根据地方政府部门的规定提出工程部的书面意见。 书面意见主要是对拟建项目从技术上是否可行、经济上是否合理，进行科学分析和实事求是的论证，提出评价意见，推荐最佳方案，为领导最终决策提供可靠依据。 2、设计阶段： 设计工作主要由设计组负责人主持和负责。对一般多层建筑实行两阶段设计。即初步设计和施工图设计，对复杂项目增加技术设计，对零星项目进行直接施工图设计。设计理念要在现阶段施工技术和国家规范允许的前提下，尽量满足和体现公司领导的意图和使用要求。 在初步设计阶段，重点是根据可行性研究报告和领导的意图做出具体的扩初设计，同时出视效果图，在条件允许时制作三维动画给领导审查，根据扩初设计做出技术上先进、经济上合理的设计估算。供领导决策使用。 在施工图设计阶段：根据扩初设计提出的意见和领导指示进行细化。重点解决初步设计中提出的重大技术问题、工艺流程、建筑结构、设备、材料选型。最终设计出完整新颖的建筑外型，内部空间分割和用材，结构体系，构造状况以及单栋与群体、室内与室外、环境与市政道路电气等的协调配合图形。具有详细的具体的构造尺寸和通讯管网的布局。各种非标设计制造加工图纸。达到国家规定的能满足具体施工建设的深度和要求的施工图。同时对即将发出的施工图进行认真细致的审阅。及时发现和纠正图中的缺陷和错误，避免造成经济损失和浪费。 3、工程建设项目招投标阶段工作程序： 1）向政府招标办申请自行邀请招标的批文； 2）组建内部招标班子； 3）制定招标文件； 4）向有资格（并经过考察符合招标条件）的项目经理发出招标邀请书 5）组织投标人进行现场考察和招标签凝； 6）审定标底； 7）成立评审领导小组和公证监督班子； 8）开标、评标、定标； 9）签订工程合同（包括工程监理合同）； 10）组织工程