基于S-O-3P模式的现代医院绩效管理实施.docVIP

现代医院绩效管理实施 在绩效管理中，人们往往容易将注意力集中在绩效考评上，想方设法地找出最佳考评方式和理想的考评方法，殊不知绩效考评只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！也就是说，我们不能简单地将绩效管理理解为绩效考评，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它与管理者日常工作毫不相干。如果绩效管理没有与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作紧密相联，它就成了一种摆设，而人们认为它毫无意义也就不足为怪了。实际上，绩效管理是一个系统的过程，这个过程包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、考评/检查、回报/反馈，仅仅盯住其中的一个构件，是不能很好的发挥作用的。 绩效管理的各构件共同组成了一个管理循环，这个循环常分为四个步骤，见图1所示。 　 针对以上循环，我们可将绩效管理程序划分为四个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、应用阶段。各阶段的主要工作如下图所示： 图2 绩效管理阶段图 一、准备阶段 1、什么是绩效计划 绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期应该完成什么工作，并明确什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 事实上，绩效计划就是一个关于工作目标和评估标准的契约，也就是以上第一种定义的输出结果。 ⑴绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理十分重要的环节。 很多人认为绩效考评是绩效管理最重要的环节，但实际上绩效计划要重要得多。究其原因，主要在于考评仅仅是从反光镜中往后看，而绩效计划是往前看，以便在不久的将来获得更好的绩效，而不是分析和关注那些过去的、已不能改变的绩效。 另一方面绩效计划可以帮助管理者和员工明确目标和努力方向，避免事倍功半。研究表明： ◇明确的绩效通常与更高的组织绩效及个人绩效相对应； ◇高质量地设定目标比泛泛地设定目标可以产生更高的绩效； ◇凡是正式目标未能导致高绩效的情况，一般都是环境原因造成的。 ⑵参与和承诺是制定绩效计划的前提 社会心理学家进行了大量关于人们对某件事情的态度形成与改变的研究，结果表明，人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决两大因素：一是他在形成这种态度时卷入的程度；二是他是否为此进行了正式承诺。 在绩效计划阶段，让员工参与绩效目标的制定，并且签订相对规范的个人绩效承诺，实际上就是要体现参与和承诺的思想，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，履行自已认可的绩效目标。 ⑶绩效计划是管理者和员工之间的事情 很多人谈到绩效考核，首先想到的是人力资源部，甚至有些管理者直截了当地讲：“考核，那是人力资源部的事！别找我！”。前文已就绩效管理和管理者的日常管理工作进行了阐述，管理的五大职能――计划、组织、领导、协调、控制，完全可以从绩效管理的四个环节中找到对应关系。 绩效计划是绩效管理过程的起点。制定绩效计划的主要依据是战略目标的分解。管理者和下属互相研讨，以确定计划期内下属应该做什么、做到什么程度、为什么要做、何时做完，以及其他具体内容，如下属的权限范围等。 通常绩效计划可以是一年期的，也可以是半年的、季度的、月度的，制定绩效计划的周期往往视员工所在职位性质、医院特点等而定。 为了帮助管理者把握绩效计划阶段的要点，对下表1中问题的回答是很有必要的！ 表1　　　　　　　　　　绩效计划阶段问题核查表 问　题　 回　答 ●员工所在职位主要应负责做什么？ ●员工所在职位的绩效指标是什么？ ●员工考核期内的工作目标和任务是什么？ ●员工工作目标或任务中，哪些是最重要的？ ●如何判别员工是不是取得了成功？ ●员工工作好坏对部门和医院有什么影响？ ●员工为什么要从事他做的这份工作？ ●管理者如何帮助员工达成工作目标或任务？ ●员工达成工作目标或任务过程中有无外部障碍？ ●员工有完成该目标或任务所需知识、技能吗？ ●目标实施过程中如何进行有效的监控？ ●双方就应负责任、目标及标准是否达成了共识？ 2、如何制定绩效目标 绩效目标是绩效管理的起点。制定好绩效目标，意味绩效管理成功了50%。尽管不少医院也有明确制度要求，或在对管理者的宣传培训中讲了大量绩效目标或绩效计划的重要性，但真正能做好绩效目标制定的医院或管理者并不是很多，究其原因，除了医院计划或目标不规范外，管理者对于绩效目标设立的方法不熟悉也是重要原因。 ⑴绩效目标设立的框架 绩效目标设立是指管理者和员工就工作目标、指标权重和绩效衡量标准进行讨论并达成共识的过程。 绩效目标设立框架包括三个关键要素，即绩效目标来源、绩效目标种类和绩效目标衡量标准，还有一个支撑要素，即员工、管理者与组织的参与，如图2所示。 　 利用综合平衡计分卡可以比较方便地将医院的远景和战略转变成有形的目标和衡量方法（如图3所示），医院应确定涉及各类指标的目标值。由此可见：