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医院实施绩效管理若干问题的认识和体会　　正在全国进行的事业单位工资制度改革工作，随着事业单位工作人员收入分配制度改革方案的出台，建立岗位绩效工资制度为主的改革已基本确立。其中，作为岗位考评的重要组成部分，绩效工资如何发放，如何建立有效的绩效考评与管理体系，遵照工资改革的指导原则，通过科学的考核使个人报酬真正体现出工作业绩水平和实际贡献，成为摆在公立医院管理者面前的重要课题。北京地坛医院先行一步，从XX年起实施了绩效管理，正是配合十六大提出的构建社会主义和谐社会，进行管理体制改革与创新的一项现实举措，是对构建和谐医院的尝试与探索。我们认识到，和谐医院的构建必须以发展为前提，以发展促和谐，同时提出了“成为亚洲一流传染病医院”的发展目标。在发展中坚持以人为本，充分发挥人的潜能，促进人的全面发展，为事业发展提供强大的推动力。在搭建事业平台，发挥人的潜能的同时，给职工合理的报酬、适当的待遇，全面激发职工的积极性和创造性。以绩效管理为手段，以发展为目的，以人为本，我们在人事工资制度改革方面做了些探索，这些工作符合目前人事工资制度改革的方向，与十六大对管理体制创新的要求相吻合。现在政府出面来推动工资制度改革，是医院自身发展的过程和必然要求，也是政府体制改革的手段。近两年的实践，我院创造性地提出一套改革办法，并有效地解决了一些问题。但是，由于社会及医疗卫生系统的绩效管理体系还不完善，仍有一些问题困扰着我们，有待进一步的探讨。一、思想观念的转变在绩效管理实施前，我院对职工以收入多少发奖金，多挣多发，这种办法只重工作数量，而对医疗质量、服务效率、医德医风、患者满意度、科研和教学任务完成情况、成本结余、收入结构等方面的工作情况很少体现，也没有制定具体的考核办法，没有提出明确的考核要求，没有进行专门的跟踪和记录，因此，奖金发放几乎以科室收入为依据。现在，我院将各项综合指标全部纳入考核体系中，并且占了很大比例，大幅降低了业务收入在各项考核中的比重。根据新的考核成绩兑现奖金时，体现的是职工工作的综合情况，其中既有工作数量，更有工作质量及工作态度等，这样的考核，有些人虽然工作数量多，但资金不一定不比综合情况好的职工多，因此会有不解和怨言。这些职工的观念还停留在以看病人的数量、干活的多少、科室收入的高低来衡量奖金多少的水平。这种观念是十几年来形成的，不可能一朝一夕就改变，靠举行几次培训，进行几次动员，开几场座谈是解决不了问题的。有些观念根深蒂固，改变过来需要大环境的形成，现在政府推进绩效工资制度改革，为我们提供了一个好的契机。当然更需要领导班子共同参与，扎扎实实地做工作，进行耐心细致的解释说服和教育工作，做长期教育的思想准备。二、对奖励力度的把握绩效工资作为一种激励形式，必须掌握在科学合理的尺度内。额度过少则力度不够，起不到以工作业绩、实际贡献为依据兑现奖惩的激励作用，额度多则容易突破工资总额的大盘子，导致收入偏高，背离事业单位人员工资收入与经济社会发展水平相适应的工资改革指导原则。以我院两年的绩效管理实践为依据，建议绩效工资的发放额度应该与工资保持在1：1（级别低的人）到1：1.5（级别高的人）的比例较为合适。绩效工资作为单位工资总额的组成部分，严格受到工资总额大盘子的制约，由于国家给不同单位的财政补助政策不同，对差额拨款单位，只给额度不给钱，使得差额拨款单位存在隐忧，可能会出现工作虽然做到了位，兑现奖惩时由于收入不足，不能足额发放的问题。这个问题可以试行政府资金后付制的方法解决，不可将负担完全推给医院，造成医院负担过重。一旦医院负担过重，可能为达到正常的工资收入，而再次向百姓摊派，导致医疗高收费、乱收费、变相收费现象屡禁不绝。三、准确客观的考核打分考核结果能否准确客观地反映出职工实际工作绩效，直接关系到绩效工资推行的成败，关系到绩效工资设立的初衷能否得以实现。要得到一个准确客观的打分结果，从考核指标的选取，考核过程的监控、指导与记录，考核结果的反馈都要精心设计，认真实施，任何一个环节出现问题，都会导致整个考核结果的偏离。地坛医院在实践中，将工作从医院下到科室这个层面上对考核指标的选取、考核过程的监控、指导与记录、考核结果的反馈，基本上形成了一套比较成熟的流程和方法。但在科室对个人的考核上，还需要找到一系列更贴近实际的，更具可操作性的指标和方法。对管理岗位以及以治疗组或以责任床为单位的小组人员的考核，其操作性不是很容易把握，有待进一步完善。对绩效进行打分时，尤其要摒弃攀比思想。往往存在这样的现象，同一科室内的不同岗位上的人员间互相比较，不同科室中相同岗位的人员互相比较，甚至在不同科室间、工作年限不同、性质不同的岗位上的人员也在互相比较。这说明职工对一岗一薪、岗变薪变的理解和接受还有差距，往往只看别人的待遇，不看其肩负的责任，只讲所得，不讲付出。这些与整个社