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第一章 《这样的干部辞职吧》——干部七大能力 （一）目标指向力——让自己身背重负的人 1.干部必须具备的第一种能力，是目标指向力。 2.现代的干部不是“佣人”，只要是与自己负责的事情有关，必须自己能够找出问题，并下定决心在“什么时候之前”达到“什么样的状态”。 3.对于问题，不是去“抓住”，而是要去“制造”。理想低的干部会很快满足现状，看不到问题。 4.干部应解决的所有问题分为当前问题和将来问题，还有人的问题和业绩问题。一般来说，人的问题应是优先解决的问题，还没站稳脚跟就去讨论将来问题是评论家的做法。 5.干部要有这样的能力：不拘泥于自己负责的部门，能够掌握机构整体所处的环境条件，并决定自己在其中应当发挥的作用。 6.要从问题出发，主动去承担不容易实现的目标。因为这不仅仅是为了提高业绩，也是提高自身能力，扩大自信范围的最有效的方法。 7.干部应敢于面对而不是回避未曾经历的问题，并要去着手解决。在最终解决问题的时候获得自信，进而再去着手未曾经历过的问题，这就迈入了“循环成长路线”。 8.目标中必须有期限，必须有一定要实现的决心，不能被上司占得先手而变得被动。 9.目标的标准是：必须是自己绞尽脑汁才能实现的、有些“勉强”的目标，同时还必须是慎重分析、判断了自己及下属的力量或者说整个公司拥有的力量后制定出来的。 10.一旦实现了目标以后，就必须设定新的目标并开始新的奋斗。干部只有永远将自己放在“过程”中，才能懂得生命的意义。 （二）发现良策的能力——摆脱困难 1.要具备发现方法的能力，首先要把“不行”、“难办”等语言作为自己的禁语。 2.认为“不行”，是自己陷入了省略语法成分的魔咒种。要是“用现有的方法不行”，就放弃旧有的规则、习惯和方法，找出“和现有方法不同的方法”。 3.要是“现在”“不行”，就要将成果大小撇在一边，在现在力所能及的范围内——不管多小都可以——开始着手，然后一点点的坚持，一点点的积累，直到成功。从经营上说，这一点最为重要。 4.要是“自己一个人”“不行”，那么，就赶紧考虑要利用谁的力量。 5.发现好方法的契机，就在自己的日常生活中。必须具备独特的眼光，从那些乍看起来无关的现象中，找出事物的本质，然后产生连锁反应。 6.所谓干部，是“利用他人智慧的人”，最初的主意未必要出自自己，要不遗余力的借用他人的智慧。 7.能自然地将智慧集中到自己这边来的人是更理想的干部。要做到这一点，首先要积极地收集他人的智慧，认真听取别人的谈话，并在事后告知提供智慧的人。这三条缺一不可。 8.所谓智慧，并不是顺利产生出来的，而是历经困难之后才产生出来的。工作并未在大脑中扎下根来，没有总想着“工作难题”的人，不能说是好的干部。 9.如果想提高您的发现方法的能力，就要让自己经历困难，再从困难中摆脱出来。没有困难的干部，是“最难办的男人”。 10.想让自己经历困难，怎么办才好呢？就是让自己承担足够困难的负荷（目标）。目标指向力小，就必然导致发现方法的能差。 （三）组织能力——找到使部下为难的事情 1.对干部来说，都必须同时具备的第三种能力是组织能力。这又分为选拔人选的能力，和创造环境让被选人在其职位上尽力工作的能力两种。 2.选拔人选的方法之一是论资排辈选拔法，这种方法的优点是被选人容易得到周围人的协助，缺点是适用于重要的事情时，经常会出现关键问题不能顺利进行的情形。 3.以经验为中心的选拔制度是受大家欢迎的。这种方法可以让干部放心，但同时它也使得干部不会去面向革新性工作，造成一些人“身通百艺，潦倒一生”的局面，从而埋没了人才。 4.以教育为中心的选拔制度是一种理想的制度，在决定人选时总考虑到这一原则。但是，必须将时间和干部自身的负荷计算进去。， 5.以性格为中心的选拔方法，是一种容易让工作达成预期成功的方法。但不要指望通过这种方法总能选到胜任的人。当本人的性格太适合该工作时，就很难期待他会自我革新自己的人性。 6.以本人的期望为中心的人事选拔方法是最理想的方法。组织，就是使具备各种各样潜在能力的人能够最大限度地燃烧的地方。 7.在进行人事选拔时,不管用哪种方法,最重要的是,要保证工作得以成功,另外一点是以次为契机,达到使部下进行开发自我能力的目的．同时，必须检查它所带来的危险，要多角度地、周密地决定人选。 8.能够信任部下当然最好，但部下需要援助时却不去支援，而让部下“玉碎”的做法是不对的，这会使信任感丧失。 9.相反，也不能过分担心，呵护过度，或把部下束缚得太紧，这也会使信任感丧失，结果会妨碍部下的能力的提高。 10.根据个人情况，有的干部偏向激励过度而援助不足，有的因过度担心而呵护过度。必须弄清自己偏向哪一边，并进行自我调控。 11.干部在让部下去做某件事的时候，必须明确“读懂”，如果让他去干“会发生什么事”，并根据这个情况，来慎密地