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煤炭企业要进一步加强人力资源开发与管理的作用 　　随着时代的发展，作为是劳动密集型、资金密集型的企业，煤炭行业的各项工作也在逐步规范和提高，并且取得了较大成绩。但人力资源开发与管理的现状仍不容乐观。 　　一、煤炭企业人力资源开发与管理的现状和问题 　　近年来，国有煤炭企业在市场经济大潮的冲击下，面临的人力资源管理问题日益严峻。一些煤矿急需的专业人才来源匮乏，面临断层的危机；部分人才知识结构老化，创新能力不强；特别是一些具有高等学历的专业人才和技术工人纷纷跳出煤炭行业，转到其他行业发展。主要问题表现在： 　　1.企业管理者的问题。大多煤炭企业管理者对人力资源工作的重要性认识不到位，重视程度不够，片面把财、物作为重要资源，没有把人放在核心地位去发挥人力效用，没有把人力资源视为企业效益增长的动力，使人这种最宝贵的资源未能充分发挥作用。 　　2.薪酬的问题。在收入分配上，现行的薪资管理方法很难激发职工的工作潜能和提升他们的进取心，职工的积极性、主动性和创造性尚未得到充分发挥。决定职工自愿离开企业的所有影响因素中，最重要的影响就是相对工资水平。 　　3.企业文化的问题。企业文化工作缺乏深层次化，注重表面的包装，也就是CI导入的形象识别系统重视偏多于理念部分的深入贯彻，尤其是在培育企业精神、强化经营理念、造就高素质职工队伍方面的工作缺乏必要的力度。 　　二、解决煤炭企业人力资源开发与管理问题的对策 　　人力资源开发与管理是一项日常的、表层的工作，同时又是一项复杂的、综合性的系统工程。针对煤炭企业在人力资源开发与管理工作中存在的不足，笔者认为应采取以下综合性措施以加强煤炭企业人力资源开发与管理的工作力度。 　　1.确立人力资源开发与管理在整个企业管理的轴心地位。企业管理者要提高对人力资源开发与管理工作重要性和紧迫性的认识，并充分理解人力资源开发与管理的决策性、全局性和长期性。在组织机构上大胆改革，改变传统的人事管理缺乏独立性的附庸地位，成立人力资源部，使之成为与其他业务部门并列的、具有相等地位的部门，甚或与其他部门相比处于企业的中心地位、灵魂地位，提高人力资源管理部门的地位与作用。配备一些具有高素质、懂业务、精专业的复合型人才承担人力资源开发与管理的职能，并由企业行政领导兼任部长,以便充分发挥人力资源部的作用。同时，明确人力资源开发与管理不只是人力资源管理部门的事，使人力资源工作成为其他每个部门工作的一部分，“一把手”亲自参与，形成全方位、群体开发人力资源的优势。 　　2.建立完善的薪酬机制。完善的薪酬体系是一个企业有没有吸引力的主要依据。每一位职工都希望自己获得同事、企业、社会的认可，其中最主要的表现方式就是其薪酬。设计与管理薪酬制度是人力资源管理的一项艰巨任务。如果建立了有效的薪酬制度，企业就会进入期望—创新的循环，而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是职工的心灰意冷。企业优秀人才流出较多，就是和我们的薪酬制度不够完善有很大的关系。完善的薪酬制度应该包括直接报酬、间接报酬和非金钱性报酬三个方面。 　　一是直接报酬。主要指为职工提供的基本工资、加班费、津贴、奖金等。为职工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的职工，淘汰表现较差的职工。 　　二是间接报酬。主要指职工的福利。现在，企业大多采用统一的方式，为职工提供养老、医疗、工伤保险、住房公积金、带薪假期等福利。事实上，由于职工个性的不同，对各种福利的价值的评价是不同的。为了使激励的绩效达到最大，应考虑职工的个人需要，给予职工充分主动权，为职工提供“自助餐”式的福利，由职工自行选择。 　　三是非金钱性报酬。即用精神“薪酬”增强职工的归属感。内在的报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。内在报酬和职工的工作满意感有相当大的关系，让职工从工作本身中得到最大的满足。这样企业就能把职工从主要依赖好的薪资制度转换出来而让职工更多地依赖内在报酬，也使企业从仅靠金钱激励职工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 　　3.建立完善的文化激励机制。企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的带有本企业特征的企业经营哲学，即以价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业经营规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。对于企业来说，要留住身边的人才，最好的办法、最高的境界就是用企业文化这一机制。一个优秀的企业文化至少能起到以下几方面的作用：一是促进人的积极性和能动性，并对人的生存和发展的手段、目标具有导向作用；二是对不符合企业健康发展的价值取向、道德准则和行为方式具有自我调节和免疫作用，并通过制度文化