【精品】开源撙节 兼顾治理是企业生命之要素492.docVIP

开源节流　统筹管理是企业生命之要素 作为施工企业的管理者，在思想上必须明确：在达到目标效益的过程中，既要注重开源，也要搞好节流；统筹管理，要在低价中保证正常的企业利润。 　 　 　　企业要想在市场经济的竞争中胜出，必须开源节流。如何实现开源节流，靠得是统筹管理。高效的管理固然重要，而没有经营，没有优秀的经营者，企业就没有利润，也就不可能胜出。管理谓节流，经营谓开源。成功的企业不但需要管理人才，更需要经营人才。企业必然建立管理者和员工都是经营者的理念，唯有如此，企业才能胜出。 　　就施工企业来讲，现今几乎所有的投标工程都以低价承接，要想在低价中保证正常的企业利润，作为管理者，在思想上首先要明确，在达到目标效益的过程中，必须统一各级管理人员的思想。要达到经济效益就要开源节流，没有一个统一的大思想，就没有步伐一致的行动，就没有达成目标的结果。 　 　 　　一、开源的方法 　　 （一）设计的完善 　 　设计永远是在思想中的构图，因而不可能有完善的设计，只有完备的设计。当施工者发现设计与现场相饽的时候，就有必要提出完善设计中的漏洞，甚至更改其不合理的设计方案，使新方案成为功能适宜，技术先进，经济合理三者充分平衡的统一体。更改设计是开源的方法之一。在中标的时候，旧方案可能无利润或微利润，而新方案通过功能、材料的修改，并达到建设单位的要求效果时，新方案则可能达到正常的利润。这种方法要求承建单位要有一定的设计能力，设计者要有技术和经济有机结合的能力，并深入研究、探讨节约的可能，修改效果设计，技术设计，施工图设计，从工程成本方面来控制和约束新设计。即使无需更改的设计仍有源可开。例如原设计的漏项，收口不清晰等，都给了施工方向建设单位收取各种形式应得费用的机会。 　　 （二）预算成本的掌握 　 　要提高造价就必须对所经营项目的总成本有一个清晰的了解，明确成本的重点，并在重点中创造出开源的方法。毛利成本不外乎材料成本和人工成本，投标工程中的数量均为预算数量，而实际工程量会有变化。如果对材料成本和人工成本的数量有明确的了解，就可以有针对性地向建设方收取增加工程量的费用。 　　 （三）施工管理的开源 　 　1.熟悉各类签证的内容。如停工索赔包括，临设、维护、施工人员窝工、机械闲置、管理人员工资、停工期间的现场支出、停工造成周转的损失、停工的清场费用、停工增加的包干费支出、质保金支出、人工材料的调整支出、其他不可预见费用等12项内容。应根据停工时间的长短，市场变化的因素，企业自身的管理费用等情况提出相应的索赔。 　 　2.资料的完整收集。包括合同、施工方案、图纸、规范要求、双方签证、会议纪要、施工日志、付款记录、相片、往来文件等。 3.签证内容的完善。包括签证的合理、合法、真实、计算数量依据的方法、结果、有关合法人员的签名或盖章等。 　　 （四）结算的开源 　 　项目经理是现场管理第一人，必须参与结算工作，收集整理有关的结算资料，熟习定额的说明、注明、补充定额，并以工程度实际情况完善结算书，还要用实操的人工、机械、材损编制子项目，保证结算不漏项。特别是对定额缺项，可根据自身的经验，结合实际的施工情况测定工料的使用和耗损，进行单价分析，合理定价并说服建设单位，以为企业增收。 　 　二、节流的方法 　　 施工组织设计和施工管理是项目经营开源的一大手段。施工组织设计和施工管理中如何降低返工率的问题。项目经理应当培养强烈的预见能力，善于聆听和总结他人的施工经验。在施工过程中，有时候错误的产生是不可避免的，针对可挽救的错误应注意处理方法，在不影响职工积极性的前提下加以提醒、点拨；但对不可挽救的错误则应当坚决制止，勒令其纠正，保证返工率降低到最低点，要严格把关，责任落实到人，尽量做到将工程一次成型，一次合格。 　 （一）人工成本的控制 在分包过程当中，要以保证质量、进度为前提选取低价的包干队伍，并且在施工过程中做好工时记录，为核实分包单价作必要的经验积累。要清晰地知道包干者的利润，在分包结算中提出有力的谈判筹码，保证包干者在保质保量、按期完工的前提下有合理的利润而无暴利。 （二）材料成本的控制 　　 材料在毛利成本中占60％左右，比重相当大，要合理地控制成本必须在以下几方面作出完善的管理措施。 1.对大材料货比三家，在明晰成本的前提下，尽量实现期货买卖；加强再用材料和资金的周转；合理地安排购买材料，减少采购、保管、运杂费的支出。 　 2.完善领料制度，做到合理使用材料。 　 3.对零星材料的使用，加强管理教育、建立赏罚制度。 4.对采购员实施激励、惩罚、监督、竞争等控制手段，让采购员对经手的材料不想、不敢、不能贪污，达到无为而治的管理最高境界。 （三）工期的节流 工期是工程费用节流的双刃刀，紧张的工期使成本支出成倍地增长。（人工增加、周转料次数减少