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* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 总结：综合评述 关于多元化经营战略 关于外包 关于世界经济中心的转移 关于世界（科学）生产力的五次高潮 关于世界产业中心的转移 关于并购与资源整合 * 小结：综合评述（一） 德隆集团从1986年位于遥远的西北边陲的“朋友彩扩店”走到2000年位于上海浦东的德隆国际战略投资公司，只用了十五年的时间。“朋友彩扩店”寂寂无名，而“德隆国际”声名远扬。从2000年的鼎盛时期走到2004年的轰然倒塌，也只仅仅用了四年的时间。 * 小结：综合评述（二） 三九集团的生命表与德隆集团几乎雷同。1986年赵新先怀揣借贷而来的500万元，在深圳开始其波澜壮阔的人生。在2000前后走到了顶峰，2004年开始走上分崩离析的不归路。不同的是两者的身份，三九集团是血统纯正的国有军队企业，德隆集团是完全民营的草根企业；相同的是同样的悲剧命运，唐万新和赵新先都已经“赋闲”在监狱的看守所，通过“铁窗”重温旧梦了！ * 小结：综合评述（三） TCL集团，虽然其身世可以追溯到1982年，但是李东生对TCL集团产生影响应该从1985年算起，是年他担任TCL通讯设备公司的总经理。2004年，李东生的草率把TCL推向了泥潭，世界家电市场已经不象十多年前，告别了暴利时代进入了今天的微利时代。在微利的新时代，李东生还能“东山再起”么？ * 小结：综合评述（四） 华源集团在这四家企业中，算是“后生”。但在“飞行员”周玉成的驾驶下，在十三年的时间内，三次调整航向，试图找到自己的跑道，但是直到2005年都没有实现软着陆。周玉成始终没有找到自己的合适跑道，无法否认周玉成高超的驾驶技术，但对周玉成的“方向感”无法恭维，他迷失在雨雾中。 * 小结：综合评述（五） 在竞争中洗礼出来的舵手们，是“人中精英”。对企业来说，舵手们主要发挥三个方面的作用： 一是对企业发展战略的把握。 二是对企业组织运营规则的制定。 三是对战略的执行和对人员的激励。 * 小结：综合评述（六） 这些“枭雄”式的舵手，对企业内部资源的理解和掌控往往非常到位，无数的企业案例（包含成功的企业和失败的企业）都证明了这一点：舵手们能够给企业制定出良好的规章制度，并具有强大的执行力和感染力。但是，对外部环境的理解和对外部环境变化趋势的把握，这些“枭雄们”都存在一定的“时间差”和“距离感”，并最终导致企业战略方向的迷失。 * 小结：综合评述（七） ??? 在战略方向迷失的条件下，企业的内部规则越好，执行力越强，企业就会越迅速地走向深渊或悲剧！这就是这些基本素质非常优秀的舵手和企业走向“其兴也勃焉，其亡也忽焉”结局的本质原因. * Ⅵ、财务经理人的反思 企业战略和企业战略的迷失的案例，到底给我们财务人员有什么启示。 我的体会： 1、财务人员的地位。 2、财务在企业中的地位。 3、立志。 4、异军突起。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 是什么原因给三九集团带来了高达107亿元的巨额债务呢？ 企业投资是在企业战略指导下的资源配置，我们从三九集团的重大投资行动中就可以看出其迷失方向的战略。 * 在2000年以前，三九集团投资总额约为50亿元 （投资去向） （1）“三九”动用超过15亿元的资本，与泰国正大合资创建“三九正大药业有限公司”，结果是由自己全部收购泰国正大在中国的投资股权，这是一单永远令人痛心疾首的投资。 （2）投资在美国纽约时代广场、花几千万美元竖起“三九”广告牌，耗资超过4亿元之巨。 （3）在德国、美国、俄罗斯、南非等地投资“三九海外公司”，共计投资数亿元人民币。 * 在2000年以前，三九集团投资总额约为50亿元（投资去向） （4）投资三九连锁店，先是规划8000家，后又扩大到10000家，投资额度超过15亿元人民币。 （5）收购两家劣质上市公司（江西宜工机械收购后更名为“三九生化”，上海胶带股份收购后更名为“三九发展”），两笔投资超过10亿元人民币。 * * 2000年的投资总额突破10亿元人民币 （投资去向） （1）投资16746万元，收购创立四川雅安三九药业有限公司80％的股权。 （2）投资2505万