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＜小结＞ １．明晰工厂的总发生费用????自己的工厂年度、月度到底花了多少钱？ ２．明晰发生费用构成?????花在哪些科目、花了多少？ ３．明晰发生费用TOP５?????对TOP5要做到厂长、车间主任、班组长、全员的理解。 ４．制成实力线，把握工厂的实力?????把握自己的原单位。 ５．设定假定目标，以利改善活动的项目提炼????目标由自己可以决定。 ６．设定哪些科目必须有多大改善才能达成假定目标。 ７．制作各改善对象科目的实力线?????根据 降低率，转化成自己担当的作业、部品、科目。 ８．积累、实施改善项目????改善项目必须算出原单位的改善效果。这就是预算。 ９．使用各科目实力线图确认改善实施效果????依据原单位预算看实算，看各个实力线有多大改善。 １０．使用工厂总费用实力线确认效果????厂长确认整体实力。 １１．运行6-10的PDCA????厂长运行整体实力向上的PDCA，车间主任、班组长运行各自的实力线改善PDCA??? 原单位的改善＝实力线上的反映 现场改善＝班组实力线上的反映 工艺改善、技术改善＝车间、工厂实力线上的反映 四、实力线的操作方法 总结 1 通过发生费用图的布点情况，对策、改善的效果一目了然。 实力线位置下降、损益分岐点随之下降、就意味着实力向上。 最终（结果）必须回到（反映到）这个图上。 公司、工厂整体实力图 损益分歧点下降、 工厂实力向上！！ 2009年的实力 改善后的实力 总结 2 这个实力线、除了验证改善的效果外，还有一个大的目的。 　在制定下年度预算以及中期计划时、 ①能够用于设定出发生费用的目标线（＝○○元／吨）。 ②能够设定基于该目标线的各科目成本削减目标。 据此、自己就能设定参照其他公司标杆的竞争力目标，自己就会考虑要达成目标必须做什么，去设定相应的课题。这就是其另外一个大的目的。 自主设定：成本/ton 每年8% 降成本目标。 自己来设定目标！ 常有的误解 ①只要产量增加，红字就会减少，实力就提高了（错觉上的误解）。 ---如前所述，实力线不往下移动，也就没有发生任何（实力）变化。 ②本来预算就不够，红字是没有办法的事（的误解）。 ---（即使预算不足是事实）实力线下移活动的推进也要一如既往。 ---即便预算有了追加，并不意味实力线会有所改变。 ---有了追加预算，应该用于战略性的实力线下移的目的上。 ③实力线改善是制造现场的事，准直和间接是支援（的误解）。 ---纵轴是总发生费用。 　　不论是准直还是间接，全部都是对象。 　 各自的部门都有其责任。 实力线与PDCA改善 一、实力线的概念 二、实力线推行的目的 三、实力线具体内容 四、实力线操作方法 五、总结 一、实力线的概念 这一术语来自于日本制造领域。 实力线是基于产量、费用之间的线性相关性的一种趋势线，它主要通过数据和图形趋势分析找出管理改善点。 一种管理的方法与工具 宏观的、定性的 把握公司?工厂的实力值。 　　?生产实绩与发生费用的关系 　　?主要科目、车间?工序的实力值 　　?课题与责任 　　?改善效果确认 二、实力线推行的目的 １．调查生产实绩与发生费用?预算 生产实绩：台数、个数、TON数＠月单位、２００９年1年分 发生费用：工厂发生的所有费用。 预算：月度台数修正后的预算 【注记】 １．有的工厂预实算管理对象费用与总发生费用是不同的，事前要搞清楚。 ２．即使管理部门不同，作为工厂发生费用就要进行管理。 三、实力线具体内容 横轴：生产台数（个数、TON数）???在此以铸造SHOP为例的TON数 纵轴：发生费用（金额：M-RMB） 【视角】　角度A：比例费用（生产相关发生的费用（成本） 　　　　　截距B：固定费用（生产不相关发生的费用（成本） 月度数据布点 截距 固定费 2．首先是自己工厂实力的宏观把握 三、实力线具体内容 ?首先、自己的工厂处于一个什么实力， 可以有一个宏观性的把握。 ?让大家知道作为公司（工厂）必须要对哪些进行改善。 ?能够与他公司、他工厂进行比較，就能知道自己的位置（BM） 固定费低，但 每个的制造费用 （比例费）高 每个的制造费用 （比例费）便宜，但 固定费高 比例费、固定费都便宜， 競争力大 截距 固定费 月度数据布点 2．首先是自己工厂实力的宏观把握 三、实力线具体内容 生产台数增加得到的CPU改善 费用削減得到的CPU改善 （原单位改善＝实力向上） 三、实力线具体内容 产品生产必须的直接费用=比例费 随着产量增加，必定向右上行。 工厂运营必须的固定费用=固定费 不依产量而变，是一定的（部分会呈阶梯式增加） 三、实力线具体内容 将此以一种模式进行描述就是实力线的原图。 因此，由此得到的图肯定应该是带截距、且向右上行的图。这一点需要大家再次确认。 相反，如果不出现这种