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第一部分创新的需要 每个组织都不得不准备好舍弃它所做的每件事情。 彼德·德鲁克 变化带来的挑战 有时你所在的环境是如此艰苦，以致于你不能按照自己的方式来解决问题。你不得不 对你的方式进行彻底的思考以解决问题。但是大多数组织抵制快速而又不连贯的变化。他 们按照过去曾经工作的方式来进行工作。好像是已经学会了从A走到B，但是现在发现很难 学会从B走到C。因此，他们试着走得更快。他们更加努力地工作，努力提高效率，但是仍 然不能到达那个地方。他们应该做的不是更加努力地工作，而是应该更加聪明的工作 ——这两个概念完全不同。与走路相比，从B到C有着更好的方法：或许可以骑自行车、骑 马、开车，或者是乘坐直升飞机。实现组织目标也有更好的方法，如果你的研究足够多的 话，你就会发现这一点。但是如果你只是努力盯着你的企业所专注的一个发展方向，那么 你将无法找到新的发展方向。 许多组织沉溺于他们的标准经营模式之中。他们会努力使当前模式运转的更好，而不 会花费时间来寻找一个更好的模式、更好的方法来工作。作为管理学的权威，格雷·哈默 （Gary Hamel）这样说：“许多公司只知道持续地改进，而不知道间断的创新。他们知道 如何做的更好，但他们不知道如何变得不同。” “只有偏执狂才会生存”，控制个人计算机处理器业务的英特尔公司的董事长安迪 ·格鲁夫（Andy Grove）这样说。对于改进你向顾客所提供的商品与服务的质量，你必须 有一种偏执的态度，因为如果你没有，其他的人就会有。英特尔的哲学就是不断推出更好 的处理器，来替代已经在市场中成为领导者的那些处理器，以此实现对自身的不断更新。 格鲁夫知道，依赖已有的荣誉必然会导致自满，这又会导致被富有创新的竞争者所击败。 可以为此种方法提供例证的另一家公司是吉列（Gillette），他的一项政策就是要让 他自己的产品过时。他们的市场领导者品牌Excel就被传感器和传感器二代所取代。就像 英特尔一样，每次吉列推出一种新产品的时候，它就已经致力于新的替代品开发。成功的 公司和他们的领导者们不允许让已有的成功压制创新的动力，以保持在一种永不停息的赛 跑状态，从而超越自我。 除了完成常规目标，每个组织中的管理者都有开始变化并指导变化的责任。每个人都 有着相同的责任对组织进行变革，使它更适合于满足顾客需求，以及不断发现富有创新的 方法来提供产品与服务。仅仅把你今天事情做的更好还远远不够。 一般我们认为只是负责研发的技术专家才应该对新产品进行构思，负责营销的副总裁 应该寻找新方法对产品进行促销，但事实上对于创新，每个人都有机会和责任。负责销售 的副总裁必须制定出创造性的方法来影响顾客并激励他的渠道合作伙伴。人力资源主管必 须寻找创造性的方法来吸引并留住人才。财务总监必须寻找富有创新的过程来降低供应链 的成本并提高质量与服务。信息总监必须寻找新的方法来按时提交计划，并要保证计划足 够简单以便于人们的理解与使用。 竞争是激烈的。瑞典管理学权威理德斯塔利（Ridderstrale）和诺德斯拉姆 （Nordstrom）认为，在当今广阔的市场经济中，使自己变得标新立异越来越难 （1999年）。“你的企业所从事业务中的绝大多数可以从别人那里得到。只有一个办法可 以解决这个问题：在这个世界上做以前还没有看到过的事情。创新，你就可以暂时保持标 新立异，保持无与伦比的竞争力 ”。 要在当今的世界中做到这一点，就需要一种不同的领导风格：横向领导(lateral leadership)。当所需要的只是命令与控制一个规定明确的过程时，传统的领导者是最佳 的。但是对于快速、间断的变化来说，横向领导者更为适合。他或她专诸于开发团队在创 新、创造力、风险承担与企业家不断进取中的技巧。横向领导者通过启动变化来管理变 化。 在20世纪70年代晚期，瑞士手表业面临崩溃的危险。日本大批量生产廉价质高的电子 产品，来自日本的激烈竞争正在使瑞士的许多名牌如欧米茄、浪琴和天梭等处于破产的境 地。尼古拉斯·哈耶克（Nicholas Hayek）设计了一个计划，该计划包括把最大的两家瑞 士手表生产商瑞士钟表工业公司（ASUAG）和瑞士钟表总公司（SSIH）进行合并，由此形 成的新公司拥有一套完全不同的手表设计方式：生产低成本、高科技、做工精美而又极富 情感的手表——斯沃琪。五年之内这家新公司就发展成为世界上最大的手表生产商。哈耶 克成为它的董事长。通过制造精美、时髦而又可以作为收藏品的手表，斯