集团公司拓展管理.docVIP

复地（集团）股份有限公司流程手册文件 编号： 版本：1.0 项目拓展及论证流程 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人   目标 为保持公司持续性发展，寻找房地产项目并在确定项目前对其可行性进行充分科学论证，有效规避风险，以供决策者做出正确判断。 适用范围 本流程适用于房地产各类项目的开发，是为获得土地所进行的前期机会研究及可行性分析等项目论证过程，以决策是否获取土地。 A（数量） Q（质量） C（成本） T（时效） R（风险） 市场调查的充分性 市场定位及方案设计等的合理性 资料的准确性 各阶段费用估算的准确性 各部门工作开展的及时性 术语和定义 项目论证：包含“论”和“证”两个过程，即对影响项目开发的各个因素进行充分讨论和预测，最后针对预测的综合效果进行可行性求证。 项目简报：是对有初步意向的项目做出初步的分析报告，并在此基础上做出初步预测，以判断是否进入可行性研究阶段。 可行性研究：是对准备开发的项目进行房地产项目技术经济上的论证分析，并在此基础上对项目的经济效果进行预测，为投资决策提供依据。 部门职责 区域投资发展部：负责进行基础信息研究，收集地块信息和重要地块筛选；负责组织编制《项目简报》；负责制订《项目可行性研究计划》，组织编制《项目可行性研究报告》并上报集团审批；负责招投标项目的标书制作，并组织进行投标工作；参与二手项目的尽职调查，负责相关资料的归档管理。 区域营销管理部：负责项目所在区域的市场调研，编制《项目简报》中的市场分析、初步产品定位建议与营销初步计划；负责编制《项目可行性研究报告》初步产品定位、市场分析部分。 区域设计管理部：负责提供《项目简报》中的规划控制要点；负责编制《项目可行性研究报告》规划草案。 区域审算合约部：负责完成项目简报和可研阶段的成本初步测算，编制《项目可行性研究报告》成本测算部分。 区域财务管理部：负责进行项目简报和可研阶段经济指标测算，编制《项目可行性研究报告》经济指标、投资收益部分。 区域人事行政部法律人员：参与项目初步谈判，提供法律意见。 区域主管领导：负责审核重要筛选地块、《项目简报》、《项目可行性研究报告》、标书。 集团投资管理中心：负责对《项目简报》进行审核，对区域投资发展部编写《项目可行性研究报告》进行指导，组织对《项目可行性研究报告》的研讨会，组织拍卖挂牌，组织进行二手项目的合同洽谈，参与二手项目的尽职调查，主持签定项目合同。 集团产品研发中心：负责指导区域设计管理部进行可研阶段的规划设计分析，参与《项目可行性研究报告》研讨会，参与二手项目的尽职调查。 集团成本管理中心：负责指导区域审算合约部进行可研阶段的成本测算，参与《项目可行性研究报告》研讨会。 集团营销策划中心：负责指导区域营销管理部进行可研阶段的初步产品定位，参与《项目可行性研究报告》研讨会。 集团财务资金中心：负责指导区域财务管理部进行可研阶段的经济指标分析，参与《项目可行性研究报告》研讨会，参与二手项目的尽职调查。 集团法务审计中心：负责组织进行二手项目的尽职调查，并编写《尽职调查报告》。 集团主管副总：负责审批《项目简报》，决策是否进入可研阶段；参与拍卖挂牌。 集团总裁：负责审批《项目可行性研究报告》，决策是否进入下一阶段；负责签署合同。 投资决策委员会：负责决策最终拿地或收购二手项目。 工作程序 活动 步骤及说明 负责部门/ 负责人 输出 提供信息 信息来源可能是政府、中介、项目拥有者 土地信息 筛选信息 收集项目信息；针对具体项目收集市场信息，形成《基本信息单》 对收集的信息进行分析整理，确定有价值的目标项目，填写《信息跟踪单》 分析各可能项目开发前景，分析公司内部资源，选择适合公司的意向项目 项目跟踪结束时填写《结案单》 投资发展部 基本信息单 信息跟踪单 结案单 地块选择意向 审核 区域主管领导对提交的意向项目进行审批 区域主管领导 审批意见 了解背景信息 如果是一手项目组织相关部门进行地块实地勘察、市场考察和交易案例收集等 如果是二手项目组织实地考察，了解项目背景信息、卖家公司状况、项目证照状况等 区域投资发展部 项目背景资料 编制项目简报 进行初步产品定位 提供初步规划要点 组织进行地块初步成本测算 项目经济性指标初步分析 营销管理部 设计管理部 审算合约部 财务管理部 项目简报 审核 区域主管领导进行审核 集团投资管理中心进行审核 集团主管副总进行审批 区域主管领导 投资管理中心 集团主管副总 审批意见 进行可行性研究 制定可行性研究计划