神州数码数字城市研发中心管理团队建设.docVIP

神州数码数字城市研发中心管理团队建设 3神州数码数字城市研发管理团队建设存在问题分析 3.1神州数码数字城市研发中心简介 神州数码控股有限公司2000年从原联想集团分拆成立，2001年在香港联合 交易所主板上市，是中国最大的整合IT服务商。 通过集合全球信息产业资源，神州数码将丰富的技术解决方案和全线IT产 品整合，满足行业、企业及个人消费用户多样的信息技术服务需求。十年间，神 州数码的IT合作厂商从25家发展到接近300家，产品领域从不超过50个发展 到超过400个。销售网络从覆盖不到200个城市、只有3000多家渠道发展到覆 盖860个城市、有634家数码港、13000多家经销渠道和6000多家增值合作伙 伴，拥有中国IT领域最广泛的市场覆盖。 神州数码经过前十年的发展，蓄积了强大的势能。面对今天城市化与信息 化融合的新趋势，神州数码进入了以融合服务为中心的“三五”发展阶段，2010 年发布“智慧城市”战略，藉此战略实现新的跨越。 神州数码数字城市研发中心，隶属于神州数码集团下的唯一研发机构神州数 码工程院，主要面向智慧城市领域进行三大产品线的研发，市民卡系统、数据交 换平台与市民融合服务平台，并负责这些解决方案在全国的售前工作和工程实 施。 从2009年到2012年，三年间，神州数码数字城市研发中心实现了三级跳， 2009年，研发中心的还是一支项目团队；2010年成为支持集团智慧城市业务的 一个三级部门；2011年成立智慧城市研发中心；2012年发展为集智慧城市业务 技术售前、工程实施、研发为一体的发展中心。 FY2011神州数码数字城市研发中心的组织结构如下： 3.2神州数码数字城市研发中心存在问题分析 经过梳理，发现问题主要出现在四个层面： 1、销售、售前、研发衔接不畅 在市民卡和数据交换产品的销售过程中，销售人员没有办法把产品的竞争优 势给客户说清楚，也不能够从研发获得此类信息；售前人员在给客户讲解方案时， 希望从业务层面上把产品的功能讲解清楚，而研发更注重产品的技术层面。这三 个团队不能很好的协作配合。 之所以出现上述现象，主要有下述四个原因： (1)产品的市场研究缺失，市场开拓面临困境 从产品研发的全年工作来看，市场分析与路标规划工作方面没有很好贯彻。 在市场需求收集这项工作中，尤其是市民卡产品，产品研发组只是从以往项目以 及正在实施项目中获取产品需求，既没有在售前项目收集需求，更没有通过其他 的渠道（例如咨询机构、竞争对手、专家）定期收集公司业务的市场需求，并从 不同的角度进行归类、整合、分析，从而形成有效的需求。这直接导致产品的研 发没有创新性和前瞻性，公司的售前团队不能用产品和方案在市场上获得优势， 团队也没有信心，纷纷转向其他解决方案销售和售前，这些解决方案通常是以客 户关系为基础进行的，在业务方向上非常分散，人员的能力不能复用，用户开拓 市民卡市场的力量分散在这些方向上，导致市民卡产品的市场开拓不力。 从市民卡研发项目组的人员投入分布来看，也看出了我们在市民卡市场研究 方面投入的力量情况。 从表3-2来看，在业务研究和售前支持上，研发中心的投入是最少的，因此 也造成了如下的问题： 由于业务研究人员缺少，因此没有人对于市民卡产品的客户群进行细分，并 定位哪些是价值用户、哪些是利润用户、哪些是战略用户，从选择我们要进入的 客户群及采取什么样的销售策略；也没有人根据市场信息，分析竞争对手的产品 形态、产品的目标客户群、产品特性、竞争策略等；更没有人根据不同的客户群 将产品所需的功能划分几个部分分阶段幵发，没有产品的路标规划和版本的概 念。 由于产品售前人员的缺少，在产品的发布阶段结束前需要完成的对产品的卖 点分析、产品商业设计、编写一指禅、销售指导书等共同组成产品的销售工具包 都没有人负责；也没有人负责对销售及售前对新产品进行培训和指导；产品实验 点及样板点的建设工作没有人重视；对新产品和重大项目的销售支持只能业务产 品总监根据个人的理解来进行；在产品发布后销售成功案例的加入、软性文章等 逐步的修改完善，并根据竞争对手策略变化，更新“一指禅”等工作更是无人问 津。 (2)产品研发的专业性差，只注重产品开发环节 ‘ 一个产品研发中心通常要承担六大职责，这些职责细分如下： 信任，造成了有些项目不能得到关键的技术支持，销售和售前因此更没有信心， 纷纷将精力转向其他业务方向。 (4)流程问题 市民卡的销售、售前、研发分属于三个不同的部门，三个部门间都是独立核 算，在工作流程上没有事先约定的工作流程，只是按照通常的理解去协调工作， 配合中出现问题，也没有统一的机制去优化和解决，造成大家配合过程中出现很 多不协调的现象。 2、研发中心与实施项目组配合不协调 (1)产品实施成本高居不下 基于神州数码数字城市研发中心研发的