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CIO应该具备四种素质 重在脚踏实地CIO应该具备的素质是：总经理的决策能力+总经济师的分析能力+系统分析员的技术能力+项目经理的协调能力。CIO职位暂时空缺 很多集团目前没有专设CIO的职位。我们信息管理中心是一个独立的业务部门，行政上归办公室主任(总经理助理)管理，技术上由总工程师指导。信息管理中心主任是中层干部，主要职责是IT规划、IT项目的实施，对企业信息系统的运行进行管理。 一般最高领导对信息化工作比较重视，在信息化投入方面比较开明。由于没有明确的CIO制度建设，这导致工作中存在一些困惑，如：如何对自己的职责进行定位。多头管理意味着没人管理，没压力也就没有动力。 我感到，我们在信息化方面目前面临的首要问题，是如何更好地普及信息化的概念，强化员工，尤其是领导对信息化的认识。 “四合一”的CIO 我认为，一个合格的CIO应该具备的素质和能力主要应该有以下几点： 对本行业的发展以及本企业的规划有较强的分析和判断能力; 熟悉本企业的运行情况; 对IT技术的发展有较强的理解和把握能力;对项目实施的宏观控制能力和组织间的协调能力 总之，我觉得，CIO应该具备的素质是：总经理的决策能力+总经济师的分析能力+系统分析员的技术能力+项目经理的协调能力。 国内三种类型的CIO 目前国内所谓的CIO主要有以下几种情况。 第一种是名副其实的CIO。这样的企业CIO是由IT专业人士担任，负责规划和实施信息化建设，对企业的发展能起到关键作用。这种情况一般出现在IT企业或者管理基础良好的企业，或者企业的主要负责人本身对IT有着很正确的理解;这种企业多出自于外企、合资、甚至某些民营企业。 其次是高层兼职型(财务主管、总工程师、总经理助理甚至厂办主任等)。这种人大多数不懂信息技术，但是又需要有人负责组织实施信息化项目，对IT专业人员不放心不信任，或者企业还没有合适人选，于是就出现了这样一种临时情况。 这种CIO的弊端很明显。兼职本身就意味着不可能全身心地投入到信息化工作;其次，由于不太懂甚至完全不懂IT技术，就不可能把企业的战略思想和意图用最佳的IT实践来实现，在项目的实施过程中很被动，受制于人，没有办法自己判断，更多依赖于成熟的甚至是落后的技术，不可能开展主动性和创造性的工作。 还有就是名不副实的CIO，这些人虽然挂着CIO的头衔，其实从事的是信息中心主任工作。 重在脚踏实地 个人认为目前对CIO的职位不抱太大的期望，关键还是要做好实际工作。 1、企业信息化一定要有一个长远的设想和整体的发展计划。要结合企业的总体发展战略进行设计，而不仅仅是信息系统本身的建设框架。凌云集团成分复杂、点多面广，国有成分占主导地位，企业对集约化管理的需求非常强烈。通过全面实行集中化管理，建立以集团公司为核心的信息控制中心，引进成熟的信息化管理平台，并结合公司实际情况进行二次开发。实践证明这种方法是可行的。 2、结合企业管理的特点，合理安排信息化建设的实施步骤。信息化建设最怕两种倾向：一是盲目冒进，二是悲观失望。盲目冒进是信息化建设初期最容易犯下的毛病。通过软件厂家、管理咨询公司的宣传鼓噪，企业对信息化的目标充满了不切实际的幻想和憧憬，容易导致一拥而上，全面开花的局面。 而在实施的过程中，由于方方面面的原因，在系统实施遇到困难和挫折的时候，又容易出现悲观失望的情绪。因此，一定要量力而行。对暂时不具备条件的项目，一定不要盲目上马。要认真分析情况，进行清理，创造条件，使项目的实施过程始终处于可控的状态。 3、要紧紧抓住信息化建设的主要目标和核心需求。在项目的实施过程中，因为业务繁杂，参加的单位和人员广泛，很容易陷入具体需求的泥潭当中。任何一个通用软件，无论它的设计再先进，考虑问题多全面，总是会有在具体的实施过程中满足不了最终用户需求的情况。小的环节和问题往往会影响整个系统的进度。为此，一定要认真分析所出现问题的性质，对无关要紧的问题忽略带过。对不是特别关键的需求暂时搁置。要有所为有所不为，集中精力解决核心问题。 4、明确信息技术和基础管理的关系和职责。企业信息化的难点不在信息技术，而在于管理本身。过去在实施信息化项目之前，往往把技术的因素看的比较重。几年的实践下来，我们觉得，技术不再是企业信息化的难点，信息化能否成功，关键在于企业自身的管理基础是否理顺。 现在，我们推进信息化遇到的深层问题全是管理方面的。主要是业务流程规范化，部门之间的职能调整，岗位职责职能重组等。这些问题涉及到部门与部门间工作和利益关系的变动，涉及到员工个人的工作方式和习惯的重新适应，理顺这些问题既是信息化的需要，也是信息化的意义所在。 5、企业信息化是一项长期的艰巨的工作，只有起点，没有终点。企业信息化是企业管理不断进步的过程，由于企业的外部经营环境不断变化，企业内部的资源关系也在不断变化。因此，这个过程